車建新的“第五項(xiàng)修煉”
時(shí)間：10-03-15 來(lái)源：世紀(jì)海翔
車建新的“第五項(xiàng)修煉”
車建新是“學(xué)習(xí)型組織”的推崇者。
這位木匠出身的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自身酷愛(ài)閱讀，多年來(lái)也力圖將“學(xué)習(xí)型組織”植入公司的DNA中。這是當(dāng)年他讀完彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》后的“悟道”之一。
2005年9月，車建新應(yīng)邀赴會(huì)參加國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)在奧地利維也納舉行的第二屆全球論壇，做了《學(xué)習(xí)給我新生命》的專場(chǎng)演講，而彼得·圣吉博士就在臺(tái)下。
紅星美凱龍分管招商的副總裁車建芳介紹，“他（車建新）看書很快，一年要看幾十本。去年3月我們一起去德國(guó)考察，他一上飛機(jī)就捧了五本書，非常抓緊時(shí)間。”
在商業(yè)戰(zhàn)略家哈梅爾看來(lái)，管理者最緊迫的問(wèn)題之一就是，“你的學(xué)習(xí)速度跟得上這個(gè)世界的變化嗎？”對(duì)紅星美凱龍來(lái)說(shuō)尤為如此。車建新相信，隨著各領(lǐng)域新知識(shí)的不斷涌現(xiàn)，公司稍有怠慢就會(huì)落后于人。
自稱已看過(guò)2000多本書的車建新，過(guò)去常在流動(dòng)的房車內(nèi)閱讀，后來(lái)開始在飛機(jī)上及候機(jī)室看書。除了主動(dòng)閱讀外，他每年還要聽七八十位教授的演講。
“每年，我們會(huì)為員工報(bào)銷200元書費(fèi)，同時(shí)，我們還會(huì)花上千萬(wàn)讓高層管理人員進(jìn)修。”車建新稱，“我在念哈佛總裁班的時(shí)候，了解到通用公司每年有10%的費(fèi)用花在學(xué)習(xí)上，這一點(diǎn)對(duì)我有很大的啟發(fā)。”在他看來(lái)，一種自上而下的學(xué)習(xí)氛圍，能使公司更好地適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。
為了將學(xué)習(xí)的成果落地，車建新專門成立了一個(gè)“讀書分享委員會(huì)”。每個(gè)月，各個(gè)部門都會(huì)分別召開會(huì)議，討論從書籍中獲得的知識(shí)和啟發(fā)。車建芳稱，“如果一個(gè)部門有三個(gè)人，每個(gè)人將自己所讀的書中的精華提煉出來(lái)，那就相當(dāng)于一個(gè)人讀了三本書。你想想我們公司每個(gè)人一年要讀多少書？”
具體說(shuō)來(lái)，車建新要求紅星美凱龍的管理人員將三分之一的時(shí)間用來(lái)學(xué)習(xí)，另外三分之二用來(lái)培訓(xùn)和調(diào)研。對(duì)普通員工，車建新也要求他們每年至少讀五本書以上。
讓組織投入學(xué)習(xí)后，車建新似乎還不滿足。從2002年開始，車建新向每個(gè)管理人員的家庭送上一只書柜，試圖將學(xué)習(xí)觸角伸向管理層的“八小時(shí)之外”。他同時(shí)提出，員工家中的書柜里要有30本書以上，每個(gè)人的包里也必須有一本書，“因?yàn)槟阍陲w機(jī)、火車上打開就可以看。要是飛機(jī)晚點(diǎn)，你說(shuō)不定就能看完一本書。”
在紅星美凱龍副總裁徐國(guó)興看來(lái)，打造一個(gè)完善的學(xué)習(xí)型組織，增加閱讀量是催化劑，而良好的企業(yè)文化則能激發(fā)員工的潛能。公司文化中最大的優(yōu)點(diǎn)就是“允許你犯錯(cuò)誤”。“無(wú)論是新人還是老員工，公司都可以給你一個(gè)平臺(tái)去歷練，如果你的嘗試是正確的，我們就會(huì)在全公司內(nèi)推行。如果嘗試失敗了也沒(méi)有關(guān)系，由公司來(lái)承擔(dān)。這樣就能給員工更多試錯(cuò)的勇氣。”他告訴記者。
向洋超市學(xué)習(xí)，向家電連鎖學(xué)習(xí)，向日本世博會(huì)學(xué)習(xí)……車建新善于從樸素的市場(chǎng)實(shí)踐中得到啟發(fā)，并一次次地進(jìn)行自我否定和轉(zhuǎn)型。但要說(shuō)帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的，則是華平基金的進(jìn)入。
對(duì)紅星美凱龍而言，華平帶來(lái)的不僅是資金，更多是管理能力的提升。車建芳稱，公司上下對(duì)華平推行的制度大都本著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，“有磨合是正常的，我們紅星人一直講，要找到自己的短板，取長(zhǎng)補(bǔ)短。別人肯定有優(yōu)點(diǎn)，你要先找到別人的優(yōu)點(diǎn)，那大家的心態(tài)都好了。”
比如，投資前對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃、預(yù)算及最后結(jié)果的認(rèn)定，過(guò)去往往由老板拍腦袋決定，但現(xiàn)在，管理層就必須在會(huì)議上將計(jì)劃、安排、測(cè)算的數(shù)字描述的非常清楚。此外，過(guò)去客戶投訴時(shí)公司只需解決問(wèn)題就行，但現(xiàn)在，所有的投訴記錄都必須錄入電腦，通過(guò)系統(tǒng)分析，來(lái)總結(jié)和改進(jìn)流程。“過(guò)去我們認(rèn)為這些東西沒(méi)用，但現(xiàn)在想法改變了。與華平合作中很重要的一項(xiàng)，就是把很多東西放到事前管理去了。我們可以改變服務(wù)方式，不用再一味地解決問(wèn)題。”徐國(guó)興稱。
用車建新的話說(shuō)，公司原來(lái)實(shí)行的是“君主制”，靠著一種氛圍做事，如今則是“總統(tǒng)制”，更多是靠制度化的管理。“我這個(gè)總統(tǒng)可以說(shuō)既有權(quán)也沒(méi)權(quán)，我的所有決策都必須通過(guò)董事會(huì)這關(guān)。”
但硬幣總有兩面性。車建芳坦言，采用國(guó)際化的流程后，也許就會(huì)錯(cuò)過(guò)很多稍縱即逝的機(jī)會(huì)。而對(duì)一家民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速地把握機(jī)會(huì)尤為重要，“你想想，改革開放30年，多少人抓住了機(jī)遇啊？如果按國(guó)際化的流程走，等評(píng)估完成兩年、三年都過(guò)去了。”于是，如何將華平的經(jīng)驗(yàn)嫁接到紅星美凱龍?jiān)械墓芾眢w系中，使之更加有效，是公司現(xiàn)下思考的問(wèn)題。
“我們還是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，進(jìn)行混合型的管理，要將速度和規(guī)范結(jié)合起來(lái)，哪個(gè)好就用哪個(gè)。”車建芳稱。
摘自—21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
| 上一篇 | 下一篇 |
|---|---|
| 后來(lái)者太古地產(chǎn) | 美國(guó)國(guó)債迷思 |
