郁亮：去阿里騰訊小米，我們學到最關鍵的三點
時間：14-05-07 來源：財經十一人
郁亮：去阿里騰訊小米，我們學到最關鍵的三點
(導讀)郁亮帶隊走訪阿里、騰訊、小米、海爾等眾多公司，徹底引爆互聯網思維能否重構乃至顛覆房地產業的探討。經過這么多考察學習，萬科獲得了哪些思考?面對新的時代變局，萬科又會做出怎樣的應對?在中國企業家“綠公司年會”上，對于以上問題，郁亮做了精彩發言。
萬科走訪過很多公司。第一家不是互聯網公司，而是華大基因。有時候，改變中國的，除了互聯網之外，還有生物技術。進入華大基因之后，你會覺得對自己有了完全不同的看法，別有一番天地，覺得基因技術太神奇了。
第二家，我們去了阿里巴巴，給我們最大的啟發是平臺問題，讓天下沒有難做的生意。通過阿里巴巴，各種生意都可以在平臺上做出來，比如說性能問題、支付問題，通過平臺解決、完善。在平臺上，任何人都可以做生意，在任何人都做生意的時候，成了一個非常好的生態系統，有高山，有湖泊，有大樹，還有小草，有動物，有植物，在一塊生生不息，這個平臺給我們很大的啟發。
第三家，我們走訪了騰訊。有兩點我們特別有興趣的。一是微信，大家現在都離不開微信，微信是對過去QQ的革命。這么大公司里面，革自己的命不容易;另外，到了騰訊才知道，移動互聯網才是真正的互聯網，手機已經不是你的工具，而是你身體器官的一部分，它掌握你的知識，幫你計算，幫你做各種各樣安排，幫你買東西……這個我覺得影響特別大，比之前的臺式機PC時代,變化大了很多。
我們去的企業，還有海爾。它是非常令人尊敬的企業。“沒有成功的企業，只有失敗的企業”，這是張瑞敏先生的說法，這句話深深打動了我。有兩點印象特別深刻，一是海爾整個組織結構的扁平化;二是不斷追求員工的創科化，員工不僅是一個工人，他仍然是創業者。比如海爾麾下的日順，9萬臺送貨車，沒有一輛是它自己的產權，但一樣做得很好，完成了它的任務。日順有一個很大的特點，是它能進到人家家里去，這是任何其他快遞公司都無法解決的問題，他們最多到門口，有的是被要求放在小區門口。而日順可以進到人的家里，因為電器要安裝，裝電視機之類的最短15分鐘，最慢的空調需要半天。利用這個時間，整個海爾集團那么多貨都可以通過它賣掉。海爾的員工，不僅僅是打工的，也在為他自己做事情，這個事情給了我們很深的思考。整個過程，讓你感到了一個傳統企業不斷在探索新的管理模式。跟海爾(電行業)比，我們房地產行業現在遇到這點問題算啥?比較后看看，還是有很多可以改進的空間。
另一家企業，是小米手機，這也是一家傳統企業，我們覺得紅海得不能再紅海，但小米卻做得有聲有色。有兩點，我們覺得特別有意思。一個是背靠背的信任、合伙人制度。傳統企業，我們會有三個下司、一個上司，按照這個結構，搭建了金字塔結構。但其對未來時代而言，不夠扁平化，效力低成本高，不適合未來的發展。第二，他們任何一個產品，一開始就敢賣很低的價錢。跟我們不一樣，我們好不容易做出新產品，想趕緊賣多一點錢，我們認為溢價是對創新的肯定。但用互聯網思維武裝的企業，他們不賺這個錢，他們的做法是不給自己留退路，也不給別人留活路，這是和我們不一樣的。
再講一個姑娘，馬佳佳。萬科深圳公司的營銷，請她講一下“90后”開始買房，他(她)們的消費特點之類等等，結果在網上傳了出來，萬科大叔怎么也坐不住了，被一個90后小姑娘搞得心神不定，別太高估大叔所謂矜持這件事情。馬佳佳其實是我們請來進行客戶研究的，結果傳出去，傳來傳去，傳成了萬科請她幫我們做房地產。起初，我們想否定這個事情，那就是深圳公司營銷部干的事情嘛。后來一想就算了，認了。研究客戶總是有好處的。這個行業也需要面向新的客戶，也需要新的舉動和安排。
我們萬科看了那么多企業，我們帶著管理人員學習參觀交流，我們觀察到了“上天入地”。怎么講，就是這些企業接地氣，以阿里巴巴和騰訊這邊為例，他們之間有配合，使得越來越接地氣，往下做;而傳統企業，包括小米、海爾這樣的，他們要接上云端，要上天，用互聯網新的思想武裝自己。在未來時代，無論是“上天入地”，都要做得好，才能夠在下一步勝出。不接地氣不可能成功，但光接地氣、沒有云端思想的，可能也不會成功，這是我們的觀察。
經過這么多考察學習，我們的思考有三點：
第一點，對新的事務，我們只有放開心胸，去擁抱它，我們才能真正理解。而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離。我們并不覺得，任何新的潮流將摧毀一切、將改變一切，但是，你首先需要去擁抱它、去理解它，才知道距離在哪里;
第二點，比變化更重要的是，你要找到背后的不變。變化背后有不變的東西，這些不變的東西是什么?并不是所有東西都變了，而是所有的東西都會受到影響。但是，你一定要找到不變的東西是什么，才能做下去，走下去，否則只是隨波逐流而已;
第三點，當新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。以前有很多傳說，說萬科不想做房地產，而要改行做別的，做互聯網，做生物技術。其實，我們真正思考后的結論是，我們需要學習這些東西，需要了解這些東西，我們需要用新的思想武裝自己。目標只有一個，就是把傳統業務和原來業務做得更好，而不是改行做別的東西。
我們的應對，有兩點。
一點，是要對客戶特殊的好。我們以前對客戶好，但不是極至。比如我們開發這瓶礦泉水，我們覺得是長壽之鄉的水，我們好不容易找到了水源，我們要多賣點錢，每瓶多賣兩塊。但你多賣兩塊，其實是在勾引你的競爭對手。假如你的競爭對手只多賣一塊，第三個對手只多賣五毛，到第四個就不賺這個錢，只賣出去就行了——我們以前就這樣做的。看了小米手機的做法后，我們覺得，都在做好東西，但如何讓客戶對你真正好?你發自內心的對客戶好?例如我們的方式是，我們不光談好房子，還談好服務，更重要的是好鄰居。未來房子因為競爭，都會蓋得差不多，但是鄰居很難換回來。如果能夠做好建立好鄰居這件事，對客戶的誠信就大了，未來房子會很好賣。今年，萬科準備在50個項目中建“長者服務中心”，把社區老人照顧好。以前我們項目多關注到孩子，現在我們要求“老人和孩子并重”，我們要發展一些社區的志愿者，能夠照料那些75歲以上的、需要幫助的一些老人，這樣做，客戶會對我們更好。
第二個，我們要把執業經理提升為事業合伙人。他們并只是給老板打工，不只是給投資人打工，他們也是為自己打工，為公司打工的同時，也在為自己做。我們相信，最好的投資就是投資自己的事業。萬科就給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯大平臺，從而“背靠背”。
摘自—財經十一人
| 上一篇 | 下一篇 |
|---|---|
| 55個人就足夠打造一家偉大的公司 | 阿里巴巴集團IPO招股書摘要 |
