封面故事|房多多如何利用App3年做到2000億
時間：14-10-21 來源：創業家雜志
封面故事|房多多如何利用App3年做到2000億
創哥說
房地產營銷領域正在新老對決。一方是代表廣告的信息平臺搜房網，一方是代表交易的O2O服務平臺房多多。一方是PC時代的產物，一方借力移動互聯網。搜房網遭到中介抵制后投資了中介，房多多則一開始就與中介做朋友。這場決戰的本質，是誰能更準確地向消費者提供地產信息與服務。所以，誰對房地產和購房需求理解最透徹，誰的執行力最強，誰的朋友最多，誰就將勝出。
“售房”這件事兒，對參與者而言一直都算痛苦。消費者看到了相當數量的假消息，經紀人是各類手機衛士攔截拉黑的高頻人群，開發商則付出了過高的推廣成本。在新世紀的頭一個十年，這種痛苦不被人重視情有可原。那時，消費者急于買下資產保值增值，經紀人要賺錢，開發商的銷售額要從數十億走向1000億元……換言之，粗放、快速不僅僅是傳統的房地產推廣的特征，也是那個時代的主流強音。增長的數字所帶來的心理刺激大于售房環節低效所帶來的痛苦。
但近年來，地產調控近乎常態，房價不穩，開發商的暴利受到擠壓，它們開始尋求精準的推廣以降低成本，用戶也希望能看到房產的真實信息以提高自己資產的安全系數。如何同時滿足供需雙方？
2001年就開始參與創立地產代理公司的段毅決定從自己的初心找答案。他告訴《創業家》，“我從骨子里喜歡房地產行業。房子滿足了很多購房者對家的憧憬，當你作為專業人士，堅持自己的道德底線，把用戶需要的房子推薦給他，隨著時間的推移，這套房子升值帶給購房者的愉悅感和家庭幸福感，讓你很快樂，這是你賣別的東西體會不到的。”由此，段與前同事曾煕、前騰訊深圳研發中心總經理李建成在2011年創立了房多多，他們打算從房地產經紀人環節入手，重塑行業生態。
每個城市都有數百或數萬個房地產經紀人跑在路上、坐在臨街店面里，他們是聯系開發商和消費者的橋梁。作為“重度垂直型”企業的代表，2012年起，房多多陸續派出了約1000人的地推隊伍，運營經紀人與中介公司，通過消費者評級與經濟激勵系統確保經紀人提供真實的新房信息，同時幫助經紀人回歸服務者的本質。為此，房多多建立了龐大的后臺系統。該公司從交易環節入手，實現了房地產買賣鏈條中“去廣告層化”。
房多多已經在沖擊以搜房網為代表的房地產信息平臺。而搜房網在5、6月份因收費模式與眾多地產中介大吵一架后，也知道自己必須離開單一的互聯網輕公司形態，往線下做交易閉環。目前搜房網已先后投資了世聯行、合富輝煌、21世紀不動產等地產代理和中介公司。
盡管模式有待打磨，盡管歸屬房多多的收入并不算多高，但房多多聯合中介公司、經紀人，做成開發商新一代房地產整合營銷服務平臺的勢頭已成。2014年，房多多預計自營平臺上的交易額為2000億元。7月時，該公司估值據說已達5億美元。
重估中介價值
口述/房多多CEO 段毅
在中國，房地產經紀人是爭議很大的角色，很多人說互聯網應該去中介化，但我個人判斷中介不會消失，為什么？我們來看美國，到今天為止，美國經紀人是一個非常發達的行業。為什么我們所有人對中國的經紀人有偏見呢？因為現在這個行業的發展不是很健康，很多中介公司是靠信息不對稱在賺錢。以二手房為例，假如你想在北京三元橋一帶買房子，經紀人永遠帶你看那兩套，實際上可能有50套在賣。經紀人發到網上的信息幾乎都是假的，把價格標低或者那套房子根本不存在，他吸引你打電話過去，得到你的信息，再不停地打電話給你推銷房子。你沒有買過房，所以經紀人跟你談交易環節的所有流程，你肯定是不知道的，你在這個領域里是“小白”，我怎么說怎么算。互聯網最終影響這個行業的發展會有幾個方面，它會讓信息更加對稱，中介怎么賺錢呢？是靠他的服務賺錢。
在美國，待售房屋的價格都是透明的，你上網搜完以后，在網上解決了信息不對稱，你買房過程中需要更好的服務，一定需要經紀人。因為整個房產的交易過程比較復雜，你不光需要了解信息，而且涉及到坐下來談判、交易、辦手續等一系列的問題。對個人來說，房地產是大宗交易，一個人可能這輩子買房子只有一兩次，不可能掌握這方面的全部知識，你甚至都不知道什么房子是好房子，什么房子是差房子。如果你第一次買房子的時候，我會告訴你，兩房好，還是兩房半好，因為你有了居住體驗之后才會知道，房子的開間應該是四米二好，還是四米五好，不是越大越好。知識的空白和交易頻次低，導致房產服務行業會長期存在，也是服務費能產生的主要原因。但是這種長期存在的行業，是不是就是中國現在這個狀態存在呢？肯定不是。我一直講，房多多做的是生態系統，生態系統里面你永遠不要設定誰會存在，誰不會存在，所以我特別不喜歡聽說誰沒了，誰出來誰就死了。誰都死不了，你一定要把各個角色用他最真實的、最本源的形態搬到這上面來。說到根子上，經紀人服務的好壞，是他能否通過專業知識讓購房者買到滿意的房子，讓售房者滿意地賣掉房子。
以前的交易鏈是房東把信息給到中介公司，經紀人發到網上，我作為買房的人到網上來看，你怎么保證信息是真實的？有的房地產網站本質上就是廣告。
2001年，我以蘇州一家大型房地產代理公司的創始股東的身份進入這個行業。摸爬滾打快十年后，我發現自己做得比較痛苦。這個行業對參與者而言都很痛苦，消費者信息不全、經紀人收入過低、地產公司推廣成本過高……偏偏又沒有一方認為你對他產生了價值。
我創辦房多多的初心是改變這一切，我想做一個能夠提高房屋買賣效率的平臺。互聯網改變了很多行業，唯獨沒怎么改變房地產行業，我希望改變這個行業，我希望有一個平臺能夠集合這個行業所有的信息，并為提供更好服務的經紀人使用，讓買房子和賣房子的人能夠充分交流。雖然房子不可能在線上交易，但是我相信交易只是最后的一個動作，最終讓信息對稱，這才是整個房地產買賣中最關鍵的部分。
我一開始跟李建成講，他也聽不懂我到底想做什么。這不奇怪，他是騰訊出來的，并不了解房地產行業。我用了一年來跟他鼓搗這事，正式干是2011年，我把原來公司的股份全部處理掉，跑到深圳跟他租了一個民房。其實在做第一套系統的時候，我們什么商業模式都沒想好，我只是覺得一邊把新房放上來，一邊把所有經紀公司的經紀人放上來，它的效率就能夠提高，當時我們就想著一點，怎么樣通過這個系統讓賣新房的效率提高，就這么一個想法。
具體來說，在沒有我們平臺之前，市場上有幾家大的房產互聯網媒體，中介可以在上面發布房源廣告，而我們是幫買房和賣房的人做以交易為導向的真實信息平臺，這是本質的區別。經紀人依靠自己的信譽與服務水平在平臺上生存。
在我這個平臺上所有行為我都記錄下來了，每一個行為都產生積分和信用，例如帶客看房次數、成交套數、業主和買家對你服務的好評差評、累計的星鉆冠、你的響應速度、服務專業度、對小區與市場的熟悉程度等等數十個緯度，長期的日積月累會建立起來一個體系。衛哲在阿里就干了建立信用體系這事，所以他看到房多多為什么要投，因為我們是有信用體系支撐的。只有把交易的每個環節都搬到我的系統里面來，才能談得上信用體系的建立，這相當于我們把每一個經紀人的行為搬到我這兒來，我才能知道他這個經紀人到底是從善的還是從惡的。
現在，開發商或房東直接把房產信息發給房多多，中介到房多多平臺上提供服務，買房子的人上房多多看房源信息，他要不要你這個中介服務，完全看你的服務評級，如果你服務不好，一天到晚騷擾我，一個差評就能拉黑你，拉黑之后就再也無法聯絡到房東或購房者了。
經紀人通過房多多平臺促成交易，我會跟他分成。這種交易模式對開發商、購房者、經紀人、平臺四方都是正向的作用。對中介公司來說，未來比拼的是大家資源獲取的成本和運營的效率，我提供了移動端的平臺，讓他的效率更高。相當于你本身是開實體店的，現在順便在淘寶也開家網店，有兩頭客流過來。
我們的系統做出來以后，沒有變現能力，所以只能靠一個個去推，但推著推著你的商業模式就出來了，因為有的經紀人開始嘗鮮上來了，開發商愿意把一些房子放上來，慢慢有了交易以后，我們就有收入，有收入以后，這套東西就慢慢的成型了。
房多多剛開始出來的時候，我跟所有的開發商講他們聽不懂。一邊說服別人，還必須做出交易效果來，這件事起步就難在這。到今天，我們去找開發商，會跟開發商說，我會讓你看到龐大的數據量和你在短期之內實現的爆發式的房屋銷售量。
2012年2月，產品推向市場。2012年我們迅速開了十個城市。2012年平臺的交易額是40億，2013年是400億，今年上半年是500億，今年全年我們的目標是2000億。
我們之前的業務主要是B2B，連接經紀公司和開發商，買房用戶并不知道我們的存在，即使他是通過房多多買到的房子。今年我們開始推用戶端了，之所以現在才開始推，過去沒錢是一方面，另一方面，要讓用戶端的體驗好，一定要把底層基礎做好，如果沒有那么多人給他服務，沒有那么多的房源，你讓用戶上來干嘛？這就是為什么我們先推經紀人、先抓房源，然后再做買家用戶。
去年年底，我們推出了房點通，房點通可以將開發商的樓盤項目，直接投放到很成熟的互聯網精準效果營銷渠道上面，從搜索引擎等各個互聯網流量入口平臺找到精準的購房受眾。
房點通對房產媒體廣告模式是最大的顛覆。媒體廣告模式的核心邏輯是這樣的，它在360、百度等流量入口投廣告，采購流量，流量買來，加上自己寫軟文打包高價賣給開發商，買來一塊錢的流量，賣給開發商是十塊錢。開發商對這個沒有感覺，他出1塊錢和10塊錢差別不大。但是，當所有開發商的利潤降到了0.1%的時候，你看它還投不投廣告？房點通是去中間廣告層，我們給開發商做了移動端，開發商按照效果付費的方式把他的廣告通過房點通直接投放到360、百度等流量平臺上面去。
房多多為什么要有千人地推？
口述/房多多COO 曾煕
我跟段毅大學時是房地產專業的同門師兄弟，我畢業了先去新聯康干了兩年，2004年加入一家地產代理公司。他是總經理，我是副的，他離開總經理位置后由我接任。
我很早就認識到做渠道這件事情是有前途的，但是本質上來講，那時還是代理公司在做渠道。我們從2008年開始做渠道，除了內場銷售以外，我會在外場找人拓客，做渠道隊伍，但我發現資源是非常有限的，代理公司在成本結構上沒有辦法做這件事，在這樣的情況下，我認為渠道是有價值的，傳統代理公司的做法是沒有價值的。所以房多多平臺一出來，我們的定位就是做一個找到終端的平臺。
我們認為房地產這件事，本身是非常垂直而且非常地域化的事情，所以當地一定要建隊伍。我們建隊伍有一個原則，一定要對房地產行業或者房地產營銷很熟悉的人來做，只有對行業熟悉，你才能把握住營銷過程當中的關鍵環節。其實房地產這件事，在外面看和在里面看是不一樣的，雖然說入行的門檻不會太高，但是要真正把門道弄清楚，還是需要一些時間的，所以第一步一定要懂房地產營銷。當時我們跟搜房網PK搶市場，就是跟搜房網比效果，因為我是做銷售出身，我知道什么項目該用什么策略，什么打法能夠保證做出效果，所以我跟開發商開始合作，都是簽對賭協議，我達不到這個效果，你來懲罰我。
我認為線下交易就是最大的能耐，當我能夠把流量轉化為交易、收費，其它有流量的互聯網公司都會來找我們談，只有做交易收費你才是最大的贏家，如果流量只是轉換成廣告，瓶頸很快到，天花板就在那兒。目前的垂直行業的O2O，能夠做線下交易才是關鍵。
房地產生意一定是哪里規模大，哪里好做。所以，我們從江蘇起步后，馬上轉戰西南，我們看重的是交易規模，而重慶、成都的市場都很大。再從西南進入中部，從2012年年底開始向東北推進，再就是天津、北京，去年6月進了上海。目前全國分為七大戰區，覆蓋40多個城市。
做平臺更多是要有平臺的生態，當一個城市大部分的中介都被你推上來了，怎么樣讓他們在這個平臺下更好的生長，包括形成自我的循環，所以第二步是生態培養，在這個階段我們地推隊伍里，引進了非常多的阿里巴巴的人，有三四十個主管都是出自阿里巴巴。
中小中介公司都在生存線的邊緣，如果你有很好的房源，它能賺到錢，它就會很快加入進來。大中介是逐步的過程，但核心還是以讓它賺到錢來驅動它。我們還有很多服務和培訓，如果你以前沒有賣過新房，我們教你怎么賣。經紀人通過App更新狀態也很方便，因為我們確認帶看也是通過手機，以前都要每天晚上回店里做報表，去系統上操作，現在可以實時做，效率很高。
我們初衷是做效果的，如果我帶去的購房者的成交占比連30%都做不到，就是沒效果，這個公司就不應該存在。像我們有些城市做不到30%，不單單是開發商要罰我，我自己還要罰我自己的同事。對開發商來講，如果我們做不到應有的價值，我愿意承認我這個方法沒有你打廣告有價值，所以我愿意把我收到的錢還給你。
當然，效果怎么樣，首先跟這個項目有關系，其次跟你的經紀人平臺啟動能力有關。經紀人手上是有資源的，我們的服務專員有沒有能力驅動他們把客戶拿出來，或者經紀人相不相信他的客戶能買那個房子。每個城市都有一批服務專員，他自己不會賣房子，但他會告訴經紀人，今天我們在賣那個樓盤，你帶客去買。經紀人信的話，就會干這件事，不信就不會干，所以一個好的服務專員，就會讓更多的經紀人相信他的話，他告訴經紀人這個房子能賣，怎么賣能賣掉。
服務專員手下經紀人的數量也很重要，說白了你是發展了兩百個作為你做銷售終端的經紀人，還是發展了一千個？你做了一千個經紀人一定客戶多。我考察服務專員的指標是，手下有多少活躍經紀人，經紀人的帶客數、成交數。我們線下團隊由老的二手房經紀人（和經紀人打交道經驗豐富）、新人（學習能力強）和以前阿里巴巴的人（地推運營能力強）組成。
單從形態上看，房多多是一個平臺，有實力的大房地產中介為什么沒有做到這件事？很簡單，大的中介跟其他的所有的中小中介公司都是競爭對手，中小中介不可能跟他玩，不敢把客戶和房源放到它的平臺上。為什么互聯網公司也很難做成呢？互聯網公司通常是橫向平臺，很難非常深入地做某一個垂直領域。而老牌的垂直房地產類互聯網公司幾乎都是廣告模式，轉型服務與交易平臺有非常大的收入壓力和內部阻力。
如果其他創業者要做這件事，房多多是有壁壘的，一個是進入市場的先發優勢，第二個在于我們團隊的基因：資深地產人士加資深互聯網人士。做這行需要團隊執行力和持續的互聯網創新能力。
線上線下人員的反饋閉環是O2O的靈魂
口述/房多多CTO 李建成
我1996年從華中理工大學畢業，進入通訊行業，2005年加入騰訊，擔任過深圳研發中心總經理、騰訊學院顧問。到2009年左右，我判斷純互聯網行業里，天下大勢已定，BAT幾分天下，在未來，互聯網和傳統行業結合有前景。而段毅在房地產行業干了很多年，喜歡折騰，想在那個行業搞點新玩法。我們想通過互聯網和房地產結合做點事情，具體怎么結合不是很明確，但當時有個判斷，隨著房子越來越貴，房地產市場波動性變大，購房者決策周期變長，房地產中介機構在房地產的營銷環節里應該會起很大作用。基于房地產經紀人這個人群做一個平臺應該會非常有前途。
我們也嘗試過做一個針對購房者的網站，曾煕賣房子很厲害，他連房子里的地板都能說出花來，對各種細節了如指掌，如果我們把關于房子如此詳細的信息展示在網上，用戶可能會認為我們很專業。可結果并不如人意，用戶未必愿意通過互聯網來了解這些信息，可能是這種信息要有人在旁邊講才會有感覺。我們也開拓線下資源，去見開發商、房地產中介，跟他們講我們會做一個購房者俱樂部，不斷地拉人進來，幫他們對接客戶。也做了各種嘗試吧，最后確定了這種聯動模式——中介在我這里幫開發商找到購房者，并為他們服務。2012年3月份在蘇州開始運行，后來在無錫、重慶等城市慢慢做起來。
那年夏天，曾李青投了我們，他覺得我們房地產加互聯網的組合比較好，投了2000多萬元。2013年5月，鼎暉投了我們5000萬元。自從鼎暉進來之后，又有不少投資機構找過我們，我們三個的想法很簡單，第一我們不缺錢，每個月的財務狀況很健康，第二我們知道這是一個大事情，應該是需要錢的，但先不著急。有一段時間不見投資人，因為很費時間。到今年4月份，衛哲的基金來找我們，他是做B2B出身的，他告訴我們B2B應該怎么做，給我們做戰略梳理。
從技術團隊來講，我們走的最大的彎路是以前我認為這個東西很簡單，以為我自己想得很明白，其實我一個人的能力畢竟有限，未必想得明白，這是第一。
第二，如果你覺得這個東西很簡單，招來的人很普通，也許會把這個事情做的更差，但是如果有機會能請到更優秀的人，可能我們損失的時間、損失的機會成本都小很多。所以現在來看，我覺得不管對創業團隊還是成熟團隊，都盡可能吸引到最優秀的人，特別是骨干的幾個同事，資深的人還不能只有一個，最好是能有好幾個，互相討論、共同進步。
技術團隊主要負責后臺的支持。在騰訊，有句話是邊重構邊生活，一個產品越做越好，第一是系統自身迭代的效果，第二是線下業務需求推動它的變化，因為每天都會遇到新的需求和問題，它的優化需求推動這個產品往前走，第三是隨著我們團隊能力的不斷提升，它也在不斷推動這個產品往前走。
產品進化的這三個推動力倒過來也可以檢測每半年或者每三個月我們的業務有沒有進步，我們跟線下的需求互相反饋的閉環有沒有建好？如果建好了必然有很多的需求過來，能夠幫助這個系統完善。換句話說，這需要運營，我對運營的理解就是技術產品和線下的實際需求產生反饋的閉環，二者互動能夠做好就可以幫助系統完善。
從這個角度來說，技術團隊和線下業務團隊之間的溝通在O2O公司尤其重要，因為它跨界，所謂的O2O有線上線下兩種文化、兩種溝通語言和兩種工作習慣，所以工作上有時候太“信任”對方也不見得是好事。雙方都以為對方什么都懂，實際上反饋的閉環建立得未必有那么好，其實這樣對這個系統優化沒有好處。
我們創業前半年到一年，我跟段毅、曾煕沒有例會，沒有什么溝通機制，我們想起來有事情，有時候都隔一周了或者隔三天了才打電話，因為本來就隔的遠，那個時候溝通的頻次、效率都很隨意，兩邊的力氣很多時候是蠻使，很多產品都出錯了，不符合線下的需要，線下的需求技術團隊又不能理解。
另外一個問題，房多多公司注冊在深圳，技術團隊在深圳，線下業務總部實際在上海。我一年中不到一半的時間在上海，段毅大概有不到一半的時間在深圳，曾煕全國飛，很難碰到一起，創業三年了我們幾個人完全一起的時間不多。當初把公司注冊到深圳，主要是基于對行業的判斷：深圳是房地產重鎮，技術人才儲備也相對不錯。而段毅和曾煕的資源在江蘇和上海，線下試驗也是從那邊做起來的，不從那邊起步未必能做到現在這樣。我們付出的代價是溝通成本比較高，尤其是公司大了之后越來越高。平時靠QQ、微信、電話電視會議，定期也組織全國很多人飛過來，就是為了創造一個溝通的環境，讓大家更加熟悉一些。
在上述前提下，O2O公司線上線下的兩支團隊就需要比較高的磨合程度。我們做O2O，不像做QQ和做新浪微博，我們開發者、我們的產品經理天然就是自己產品的用戶，O2O不是這樣，用這個東西的根本不是你這個行業內的人。
第一，負責線下的段毅和曾煕都是銷售出身的，以銷售為導向，認為一個事情只要輸入了，一周之內就必然有結果，或者說因為他們不知道技術和產品的復雜度和流程，他們不關心這個東西，他們也不認為這是個很大的問題。
第二，他們線下的人，比較少做一整套跟進、執行、檢查、反饋等這種工作流程，因為段毅也是大學一畢業就創業了，他一直是老板，不是職業經理人，所以我覺得線下的工作本身就隨意性強一些，研發、產品技術和后臺相對來說有一定的計劃性，如果讓團隊做一件事情，隔了三天之后變了，不僅整個浪費了，而且對整個團隊的打擊性非常大，但是線下的段毅和曾煕他們覺得這不是問題。
一個O2O項目必然是靠團隊磨合，從20分到30分、40分慢慢提高起來。現在是我盡量學習他們，段毅和曾煕盡量變成互聯網人，兩邊互相靠，互相學習，只能是這樣。
創業并非按照畫好的圖紙做一個東西，我們只知道要做一個能走的機器，但是這個機器開頭以為是做自行車，隔了兩天之后發現做摩托車更好，又隔了兩天之后覺得做汽車更好，或者反過來，可能我們做了兩天汽車后覺得應該做自行車，這個時候對整個后端生產線以及整個技術支持團隊的產品能力的要求會發生很大的變化。這個時候技術團隊、產品團隊要不斷適應變化，還要存活下來，并且得繼續努力。這個東西很麻煩，為什么我說創業的失敗概率本來就高，每個點都是風險。
我們產品讓經紀人工作流程更清晰，給他足夠多的指引。第一，平臺的規則是透明公開的，會告訴他下一步該怎么做，比如他的客戶或者競爭者的狀態是什么，告訴他應該如何更好的找到他的客戶，包括對開發商，告訴他你的購房者、經紀人來自哪兒，他就知道應該怎么做了。第二，這里有大量數據，因為我們平臺上面積累了很多關于經紀人、購房者、樓盤等多維度的數據，我們從技術上進行判斷，提供一些建議給經紀人，讓他能夠更好地去挖掘客戶資源，或者挖掘房源資源去匹配客戶，提高他的交易效率。因為有了更高的交易效率工具，他去服務他的客戶時，更容易提高自身服務水平，他掏出手機就能夠詳細地講解這個樓盤的情況，展示一些信息，包括他成交的情況。他跟客戶交流時，讓客戶對經紀人服務水平的認知有所提升。
數據的積累是經紀人、合作商、開發商所有的動作，一點一點錄入到我們運營系統里的。買房子本來就是最復雜，決策鏈條最長的事情，一般的純互聯網創業者很難做成這樣的事情。
我們為什么要投房多多？
口述/嘉御基金董事長 衛哲
我們為什么要投房多多？房地產是一個萬億級的大行業，里面誕生一個年營業額幾千億元的公司是可能的。房地產市場形勢變得不好，房地產商和中介公司才會求變。擱以前是不需要房多多的，因為房子不愁賣。第二個是模式，房多多并不是真正去中介化，而是使閑置資源得到釋放，這是最大的價值。同時，它對各參與方包括中介公司，也沒有忘記留出合理的利潤，打造各方都能受益的生態圈。
根據“賽道-賽車手”模型，我們投的算賽車手。三大創始人，是一個非常好的互補。我們很看好同學組合創業，而且是互補型。兩位出身房地產行業，年齡上接近80后，大概有十年左右傳統行業的經驗，上手就是解決行業痛點。他們足夠年輕，會很開放地接受技術，所以很不容易有騰訊出身的加入這個團隊，補了兩位地產行業創始人的技術短板。三位互補性非常強，重執行、重戰略和重技術。這個團隊有一種真正的合伙人文化，很注重股權、期權的分享，他們的期權池是我們基金目前的項目最大的。
投資人一般會對公司做戰略梳理，重新提升業務模式，這個團隊不需要。我們對這個團隊的幫助在人力資源包括組織文化、組織結構、內部考核的梳理。投資前我們已經開始做工作，不是我們想去做這些，是創始團隊希望我們在這方面給予幫助。公司迅速接近2000人，三位創始人在以前經歷中都沒有碰到過這個規模的公司，而且是三年中從幾十人發展到2000人。很幸運，無論是我本人還是我們基金另外幾位合伙人，以前所在的公司都是幾百人到幾萬人，在這方面能夠提供一些幫助。
這兩年本地生活服務業出現了投融資熱潮，可能跟智能手機讓生活移動互聯網化分不開。智能手機實現了人、時間、地點、支付和機器五位一體，這五位一體就是我們認為的整個移動互聯網的真正價值點，叫釋放閑置資源。沒有這五位一體，閑置資源是釋放不出來的。有一些工作是不需要場地的，比如說河貍家，你去美甲店做指甲真的沒有必要，這個可以在你家里完成，門店的成本支出不必要。而客戶去美甲店路上的時間也是不必要支出的，還不如把美甲師在店里面等待客戶的時間變成美甲師去找客戶。閑置資源一釋放，利益相關方是多贏，消費者滿意，美甲師滿意，因為他省去了美甲店的成本，不需要房租也不需要店長，美甲師的收入也比原來高很多。房產中介也一樣，本來他自己要找房源，現在房多多推薦房源給他，更加精準，幫他管理好自己的客戶；他自己原來的客戶苦于沒有更多的房源可選，匹配效率很低，也是閑置資源。
O2O帶來的變化，第一是閑置資源釋放，第二——我這兒用“兩個凡是”理論來套一下——凡是能成倍提升消費者體驗的，是好模式，凡是能大幅度提升原來行業效率的，是好模式。否則，它只是一個概念。
當然還要看這個行業有多大。比如代駕，我本人非常看好它，但是它不是百億千億的市場。河貍家絕對不會僅停留在美甲，而是把所有手藝人去中心化、去組織化，美甲美發只是開一個頭。美國的Uber也一樣，不僅僅是接送車的問題，它也是開一個頭，需要一個殺手級應用來開頭。房多多所處的行業特別大，但代駕這種行業不能再延伸出第二個服務，本身行業格局就比較小。
摘自—創業家雜志
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