創(chuàng)新的輪回|諾亞MINI創(chuàng)業(yè)營
時間：15-05-29 來源：饒智~文思靜語
創(chuàng)新的輪回|諾亞MINI創(chuàng)業(yè)營
想來，在十二年前，諾亞就曾當過一次行業(yè)的破壞者。
彼時財富管理在中國方興未艾，用這次中歐創(chuàng)業(yè)營課堂上的話來講，諾亞正是“顛覆式創(chuàng)新”的典型成功案例：我們將服務于成熟機構(gòu)客戶的財富管理之道，創(chuàng)新性的引入高凈值客戶這一新興市場。七年后，公司于紐交所成功上市，在中國最后一個強管制的金融領域，在“宇宙第一大行”等大象的夾縫中，造就屌絲逆襲的一段佳話。
從2003年創(chuàng)業(yè)的四個人，到今天兩千號隊伍；從資產(chǎn)規(guī)模為0發(fā)展到如今近2000億，諾亞用了十二年。在私人財富管理領域，十二歲的財富管理公司僅僅能算得上是小學畢業(yè)，然而身處移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，或許已經(jīng)沒有那么多時間和余地讓一個入門者慢慢學習和積累，以傳統(tǒng)的方式爬上行業(yè)頂層。市場的游戲規(guī)則正時刻被改寫，一不留神，便有可能一切歸零。
十二載，一輪回。
從公司創(chuàng)立到上市以后，很長一段時間內(nèi)，諾亞延續(xù)著工業(yè)時代的典型思維：投入大量資源，追求簡單線性的規(guī)模擴張，招兵買馬擴充隊伍，深發(fā)產(chǎn)品線，加大基礎資產(chǎn)覆蓋，銳意提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術研發(fā)，努力提升收入規(guī)模和市場占有率。
靠著一個一個的客戶開拓，諾亞要用了十年時間在規(guī)模上突破千億，過去三年也努力進行電商（線上理財產(chǎn)品交易系統(tǒng)）領域布局。然而，今年一季度期間，“余額寶”對接的天弘增利寶貨幣基金的總申購量卻達到了驚人的1.21萬億。余額寶們用這一眼睜睜的事實，顛覆著我們這些金融從業(yè)人員對于企業(yè)成長速
極限的“三觀”。
面對這樣日新月異的競爭市場，諾亞應該怎么辦？我們離UBS、Blackstone還有很長的路要走，但作為國內(nèi)獨立財富管理行業(yè)暫時的領頭羊，什么時候會喪失領先的地位？顛覆我們的會是誰？它會長得什么樣？無論團隊中每一個是否建立起這樣的危機意識，危機已經(jīng)不期而至。
細細思來，今日諾亞在過去十年間的發(fā)展速度超過市場上平安、黑石這些知名企業(yè)的同期發(fā)展水平，集團2014年實現(xiàn)綜合金融戰(zhàn)略布局，財富管理、資產(chǎn)管理、投行、海外平臺、互聯(lián)網(wǎng)金融等板塊逐步清晰浮出水面，對家族/高端客戶、機構(gòu)客戶、小白客戶也是定位越來越精準：傳統(tǒng)的諾亞財富，服務傳統(tǒng)的高凈值人群，單筆交易集中在100萬-3000萬之間；單列的家族財富模塊，強勢推出3000萬以上的全權(quán)委托業(yè)務，已經(jīng)是深度介入客戶的資產(chǎn)配置；針對互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊以及公司內(nèi)部眾多普通員工的理財需求，又創(chuàng)新地推出“員工寶”，目前集中在單筆100萬以下的細分客戶。
我所理解的顛覆式創(chuàng)新，是不求十全十美，但求單點極致。這點適用于諾亞的部分創(chuàng)新板塊，如員工寶。互聯(lián)網(wǎng)時代是“長板理論”，最長的那塊板決定你的成就。因此，找準痛點，先不求100分，只求70、80分，邁出第一步是關健。互聯(lián)網(wǎng)金融處于初創(chuàng)期，業(yè)務本身的爆發(fā)力更強更明顯，員工寶應當如何介入其中，迅速細分出屬于自己的市場并建立競爭優(yōu)勢，諾亞在起步十二載以后，急需做出新顛覆。
而傳統(tǒng)的財富業(yè)務板塊，則應更多沿用工業(yè)時代的“木桶理論”——組織的成就取決于最短的那塊板。增加收入和市場份額仍然是主要目標，面對蓬勃發(fā)展的財富管理需求，諾亞還有巨大的發(fā)展空間和艱巨的挑戰(zhàn)要克服。
“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。”（源自《創(chuàng)新者的窘境》）十分慶幸，諾亞離完美無瑕的管理上尚有十萬八千里。流程不夠清晰、IT不夠強大、激勵考核不到位……隨著公司的發(fā)展，大量外資銀行的人才相繼加入，有時候會聽到“流程如果能像外資行一樣，那該多好啊”的感嘆。是啊，人家百年，我們十年，在IT、運營、客服、風控、法律、財務這些中后臺模塊，需要提升效率和能力。
如何把顛覆式的好奇心和迭代型的風控結(jié)合起來呢？我想，但這一部分既做不到一蹴而就，也無法輕易更換跑道，甚至應該適當?shù)匮?guī)蹈矩。一切不考慮風控的金融創(chuàng)新都是耍流氓。只有這樣日積月累的持續(xù)成長，才能令諾亞在私人銀行板塊未來能保持長盛不衰，努力做到“無人可敵”。
如何在保持傳統(tǒng)主營業(yè)務仍然占據(jù)市場優(yōu)勢的情況下，投入更大的力量布局創(chuàng)新業(yè)務，推動顛覆式創(chuàng)新在諾亞集團內(nèi)的運用，用創(chuàng)新型業(yè)務帶來第二個千億，是未來更有意思的思考，也是整個集團既穩(wěn)健又可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
我們想去和余額寶這類巨頭競爭，無需迎頭而上，而是去邊緣市場，因為那里才有優(yōu)勢。例如員工寶，切入細分市場，講不太合規(guī)的員工“拼單”變成了合法合規(guī)的理財交易，解決了員工尚未達到高凈值人士的能力、卻天天望眼欲穿想?yún)⑴c其間的“痛點”。對于傳統(tǒng)的諾亞客戶，也直接進入新的性能改善曲線，客戶使用更方便、更簡單、費率更便宜，單筆交易更小。這些均符合破壞性創(chuàng)新的典型特征。
除了員工寶，FA等新板塊，傳統(tǒng)的板塊也并非沒有顛覆式創(chuàng)新的土壤。我們需要傳遞的不僅是方法論，更應該是讓每一位員工知道我們的戰(zhàn)略意圖，通過培訓讓他們主動思考和探究，哪些部分是可以持續(xù)優(yōu)化的，哪些是可以進行跨界組合、可顛覆的。
我們?nèi)绾伟堰@點做到極致？ 對用戶如何使用我們的產(chǎn)品到底有沒有想象？我們是否真的渴望我們的產(chǎn)品將如何改變用戶的生活？
未來不可知，我們只能在已知的邊界，努力去探究未知的世界。
摘自—饒智~文思靜語
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