GGV童士豪：從小紅書到美版“拼多多”，
時間：21-02-02 來源：今日頭條
GGV童士豪：從小紅書到美版“拼多多”，
投資邏輯其實是相通的
GGV有話說：
近日，GGV管理合伙人童士豪分享了對投資Peloton、小紅書、Wish等創業公司的背后思考，同時，他也對未來全球創投領域趨勢給出了自己的判斷。
本次對話干貨滿滿，主要觀點如下
小紅書的打法比較像傳統美國電商的邏輯模式，從高端開始，逐漸往下沉
小紅書在某種程度上來說，和Peloton一樣，代表的也是大眾消費者對美好生活的向往。
深諳中國互聯網打法的創業者，在全球競爭時代會擁有更強的競爭力。但將中國模式照搬并不可行，需要對本地市場需求的精準理解和強大的執行能力。
從某種程度上說，你可以說是一種中國模式套在美國的表現，思維模型的確有相似之處，但是否能成功，仍然取決于創始人和團隊是否能精準地捕捉到大眾市場的核心需求，以及根據當地的市場情況不斷迭代更新的能力。
01 投小紅書、美版“拼多多”的邏輯都是大眾對美好生活的向往
《棱鏡》：作為小米的早期投資人，你怎么會去投一輛單車就要2000美元的健身品牌Peloton？它在2020年市值已經漲6倍，超過470億美元，但當時它還是10億美元估值的時候，你就敢投的原因是什么？
童士豪：作為一款運動硬件，如何收費是一門學問。如果單純看Peloton一臺機器2000美元，要一次性花近1萬多人民幣，無論在美國還是中國，大家都會覺得貴。在有了Affirm（注：美國分期付款服務商，也是GGV被投企業）的分期付款之后，Peloton一輛健身單車按照39個月來分期付款，一個月最低的價格是48美金，換算成人民幣只需要三百多塊錢一個月。而它的訂閱制會員服務是39美金一個月，也就是兩百多塊錢人民幣，這個訂閱制會員服務里包括了線上教練教學的費用，也可以查看所有Peloton自制的運動視頻課。這樣算起來，單車加線上課程一共97塊美金，大概是600塊人民幣一個月，一年下來的話，只要7000塊。這個價格既包含硬件，還包括教練訓練+直播課程。
美國一個人去健身房的年費差不多是600塊美金，對于一個兩口之家來說，這個費用和用Peloton在家健身相當（Peloton允許用戶分享賬戶）。在美國大城市生活的人，工作節奏緊湊，買個健身器材在家鍛煉很方便。對于住在郊區的人來說，健身房還承載著社交需求，大家健完身會聊天、聚餐等等。
我們在衡量是否要投資的時候，發現在少數開始用產品付月費的人里，超過一年的留存率超過90%以上，我們很少見到這么高的留存率。內容和社區是Peloton客戶留存高的最重要因素。所以，雖然看上去2000美元一臺機器很貴，但你只要對美國社會了解的話，你會看到消費者會愿意為這樣的體驗買單。
今年12月份，Peloton已經收購了全球最大的商業健身設備供應商之一的公司Precor，這樣對產業鏈和供貨速度的把握會更強。我還記得第一次見創始人John Foley的時候，他就說，Hans，我的公司將來會值1000億美元。我當時心里想，這不太可能，不過有理想總不是壞事。才過去三年半，他的目標幾乎已經實現了一半了。
《棱鏡》：作為風投，你會參與到產品的早期塑造過程中去。比如，在國內電商領域，你投了小紅書，也是在跨境電商還沒有火起來的時候，就給毛文超和翟芳介紹了寧波保稅局的相關負責人，推動他們嘗試跨境電商。但6年過去之后，海淘的主要份額在更有供應鏈經驗的網易考拉、天貓國際這種巨頭的手上。小紅書在商業模式和產品聚焦上會有什么新的變化嗎？
童士豪：那時候為什么決定投小紅書，并不是因為它要做海淘，而是因為從對產品的把握上來說，毛文超是最懂用戶的心態的，學習速度也是最快。我們那時候內部討論過，我們知道將來巨頭一定會進來，因為這是一個大生意，只要允許，未來京東、阿里遲早會進來的。但我認為，最后的決戰點在于對社交，對于社交產品跟用戶的理解是否夠深。
我在做投資決策的時候，很看重創始人是不是在這個市場做這個產品最適合的人。毛文超從武漢去上海交大讀大學的時候，是他第一次坐飛機，18歲第一次坐飛機。后來的十年里，他除了上學和工作之外，就是在旅游。他做小紅書的時候已經去了100多個國家了。所以，他自己經歷了普通大學生變成“高富帥”的蛻變過程，也讓他對中國用戶類似的心態把握準確。
當時不確定的地方在于，中國高端用戶人群會有多大，成長速度有多快。我們簡單的看一下當時中國iPhone的收入和iPhone的普及度，和高端的三星手機的普及度算一下，怎么也有1億多人口。所以在2013年、2014年的時候，既然有1億人的基礎了，值得試一試。
相對來講，小紅書的打法比較像傳統美國電商的邏輯模式，從高端開始，逐漸往下沉。小紅書在某種程度上來說，和Peloton一樣，代表的也是大眾消費者對美好生活的向往。所以應該說，從海淘作為一個切入點，小紅書逐漸變成今天的模式和規模。毛文超是非常聰明的人，很多事情都是他自己想出來的，邏輯方向是在2014年投資的時候，大家就通過了。
《棱鏡》：電商是你主要專注的領域，現在也是“美版拼多多”Wish的董事會成員之一。你早在2013就決定投資Wish的背后邏輯是什么？為什么Wish能夠在亞馬遜的地盤里找到一塊市場？
童士豪：亞馬遜做的事情更多是代替沃爾瑪。亞馬遜的會員制，就是專注于如何讓中產和中產以上的用戶能夠盡量離不開亞馬遜。美國的商業邏輯是怎么樣讓平民有機會過有錢人的生活，享受到最好的服務?，F在買不起不要緊，你等有錢了再來買這個產品。蘋果也是這個邏輯。所以美國企業的模式，偏向于高品牌溢價，高毛利潤率，要能給人積極向上的力量。
但是依據我對美國社會結構的長期觀察，發現亞洲的制造業對美國造成沖擊。我以前還在投行的時候，經常去美國的中西部和南部，那里的企業想賣掉。為什么？因為來自亞洲的競爭者成本更低，效率更高，能夠生產的產品更多。所以他們就想趁著還在賺錢的時候，把公司賣掉。十年前的金融危機后，這些美國人的生活并沒有得到好的改變，美國社會兩極化的趨勢比較明顯。亞馬遜的會員費是需要購買頻次到一定程度才劃算的，在這些地方，有很多無法在亞馬遜上高頻消費的消費者。Wish服務的就是這些人。怎么樣讓他們在沒有財富增加的情況之下，過上好的生活？Wish做的就是這樣的事情，購物對于他們來說有很強的娛樂性，讓他們也有了“剁手黨”的快樂。這是很多美國創業者不愿做或看不上的，也給了Wish成長的空間。
在這個大背景下，我在見到Wish投資人之后，問了他們五個問題，證實我當時想的邏輯是對的。雖然當初創始人并沒有任何的電商經驗，但是讓我佩服的是，Wish的創始人團隊能夠在沒有對行業產生偏見的情況下，通過數據引導，發現商機。
02 Zoom袁征打破了美國主流基金對華人創業者的“偏見”
《棱鏡》：在中國電商領域，直播帶貨已經成為一個成熟的變現方式。近期海外巨頭也在試水直播帶貨。根據你對美國社會的理解。這個模式能夠照搬到美國來嗎？直播在美國火不起來的障礙是什么
童士豪：完全拿中國模式到美國抄，是不行的。你要懂得怎么能夠去落地，去本地化。比如大家現在嘗試，怎么把直播搬到美國來，大背景是因為新冠疫情里，很多的品牌缺乏線下的店去推廣業務，因為大家都不去店里買東西，都在線上買，所以有沒有可能做起來？這個機會是存在的，就看具體要怎么做。
障礙在于，直播并不是美國普通人購物的生活方式。美國人買東西相對來講，更有目的性?；旧?，每個人碎片的時間都不太一樣，不同的族群的時間不一樣，所以你要做直播電商的的話，你必須懂得，現在有時間上網的人，他是什么樣子的，喜歡什么樣的商品，不是說所有的用戶都對某一種品牌認同，大多數用戶是各自喜歡適合自己的，所以，族群購物的沖動性或者它的場景，或者他喜歡的品牌，都呈碎片化，跟中國不一樣。相比之下，中國常常出現大家跟風搶買同一個品牌的情況。
《棱鏡》：包括Wish的創始人團隊，最近美國上市企業中華人創業者身影越來越多。你怎么理解這一現象？
童士豪：華人投資人發揮了一些作用，但主要還是優秀的華人創業者得到了美國主流的社會的肯定，像是Zoom的袁征（注：視頻會議軟件,創始人袁征為華人）和Doordash的Tony Xu（注：“美國版”美團，創始人之一的Tony Xu為華人）。華人創業者在招人或是融資，剛開始的時候總是會更辛苦一點，但袁征帶著Zoom上市后，有一批的美國主流基金愿意投華人的創業者，因為你可能就下一個袁征（注：Zoom自2019年4月上市以來，股價累計上漲超過10倍，市值超過1000億美元）。
《棱鏡》：你有感覺到這個變化是嗎？就是美國主流基金開始愿意投華人創業者？
童士豪：是的。Zoom最開始創業時，融資并不容易。因為他既不來自于東岸的私立學校，也不是斯坦?；蛘吖鸬谋究?；相對來講，需要花點功夫說服大家。而且Zoom這個模式可能需要的資本比較多，是否能夠勝出，別人也不確定。美國人最喜歡投的公司，相對來講是靠技術含量高的。早期很多華人創業是靠執行力強的，即使它的入門門檻或者競爭力不同，但時間久了，他們依靠執行力成功了。但Zoom無論是從產品、技術、模式和執行力上來說，都極其優秀。一定意義上來說，袁征打破了美國主流基金對華人創業者的“偏見”。
03 給中小企業科技賦能有很多投資機會
《棱鏡》：現在在中美看什么樣的項目，有哪些新的關注點或是思考？
童士豪：2020年在中國和美國，我們基金已經總共完成7個IPO。根據公開信息，2021年即將上市的包括Affirm(注：美國版“花唄”)和Poshmark（注：美國最大的二手交易電商平臺）。從地域上劃分的話，我們在印度的投資，超過5家，東南亞的投資項目超過10家，所以我們還是蠻看好這幾個大市場。
在美國市場里，我們關注企業服務的發展。這個行業真的很大?；仡櫰髽I服務里SaaS這塊發展的歷程的話，第一波是Salesforce，最明顯的特點是靠訂閱模式來收費。Salesforce之前的甲骨文、JD Edwards、微軟等都是在簽合同的時候，就需要一次性付清大約八成的合約費。但Salesforce出來后，說你不用那么辛苦，我們幫你把CRM做的更好，你可以按月費來付，就有更多企業開始買得起軟件，增加運用的效率。這是第一波SaaS的崛起。
第二波是亞馬遜的云端。云端有這個服務以后，你把買云端服務當作是買自來水、買電的服務一樣。你是按照那個服務的話，你可以所有的信息都放在云端，自然方便很多。
第三個大趨勢，特別是近五年，我們看到在公司企業客戶里頭，負責用軟件商品的人已經不只是少數人，越來越多人能夠用，而且越來越多人能夠用各種的工具去改變這些軟件，做更多開源產品。第三波的這些公司做的產品都是工具，讓開發者和運營者的工作效率更快，而且產品做的越來越消費者化，越來越簡單，讓不是開發者或運營者的人也能用。
舉個例子，比如Zoom這款產品的使用就很簡單，連老人家都能夠用，不用下載任何軟件，就能夠開始跟他的家人視頻電話。這種其實是非常消費者化的一個產品。如果是以前的Webex，還需要IT幫你去設置、測試，有問題還要打電話找人解決，相比之下，Zoom就容易多了。
我們做投資就會發現，其實不同的行業都在互相借鑒和學習的過程中。你看清楚以后，我們當時投消費的經驗，也都可以應用在投這種中小型企業科技賦能或者IT消費化的大趨勢里。我們能做的事情就越來越多了。你看Shopify崛起很快，是因為整個數據云端化，產品消費化，越來越多的小商家可以上網做很多事情，這讓我們覺得在給中小企業科技賦能領域有很多投資的機會。
在中小企業服務這個領域，提供信貸服務的Square Capital是增長最快的企業之一，也是我們的被投企業。中小企業服務這個行業，最大的痛點在于用戶的流失率高。Square Capital的負責人Jacqueline Rese（注：GGV的好朋友和個人LP）曾經加入過阿里巴巴的董事會，對螞蟻金服很熟悉，她看到支付終端、金融服務和企業服務結合在一起是很好的模式，沉淀下來的高質量用戶可以彌補流失的客戶，于是用類似的思維模式在美國把Square Capital做了起來。你以后會看到越來越多服務中小型企業的公司，也會逐漸有一個金融的角度去幫助它的小企業發展得更好，彌補銀行的不足。
從某種程度上說，你可以說是一種中國模式套在美國的表現，思維模型的確有相似之處，但是否能成功，仍然取決于創始人和團隊是否能精準地捕捉到大眾市場的核心需求，以及根據當地的市場情況不斷迭代更新的能力。
說到思考，我過去這些年一直都有兩個很深的體會。第一就是風險投資這個行業，數據固然重要，但比它更重要的，是數據背后反映的社會和人們需求的變遷，這是一門經濟學、社會學、心理學結合在一起的學問。你對趨勢的判斷，會反映在投資決策上，到了時間，就自然會有回報。第二點是，我們能助力這么多偉大的創業者和公司，一起改變市場，讓原本只屬于少數人的產品和服務走向大眾，真的非常幸運。
摘自—今日頭條
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