陳春花：沿著舊地圖，永遠找不到新大陸
時間：21-03-25 來源：中外管理
陳春花：沿著舊地圖，永遠找不到新大陸
2017年、2018年和2019年，北京大學國發院BiMBA商學院院長、“中國造隱形冠軍”評委陳春花連續三次出席中外管理官產學懇談會。陳春花是管理學教授，同時又有豐富的企業管理實戰經驗。所以，她的分享，每次都富有前瞻性，但又十分接地氣。
2021年3月27日至29日，由《中外管理》主辦的第29屆中外管理官產學懇談會將在北京朗麗茲西山花園酒店舉辦，主題為：2021? 雙循環時代的“核”引擎。在會上，陳春花教授將分享《2021：商業場景驟變下的企業組織重構》。
中外管理官產學懇談會，這個堅守了29年的老牌財經會議，今年將提前“泄露”哪些經濟答案，給出怎樣的精準預測，搬好小板凳，占座啦！
以下為陳春花在中外管理官產學懇談會上近三年分享的精華：
沿著舊地圖，一定找不到新大陸
數字化時代產品的時間軸被大大縮短，商業范式呈現出斷點和突變的特征，沿用舊地圖注定發現不了新大陸；
囿于舊思維，抱住已有的“核心競爭力”不放，不過是作繭自縛，注定被新時代淘汰；
要實現組織轉型，企業家首先“要革自己的命”，從一個“說了算”的人變成一個“說了不算”的人，徹底打開邊界；
未來已來，企業到底該如何以未來決定現在？
過去十年，華為、阿里巴巴、騰訊等新銳企業爆發式增長，海爾這樣的傳統制造企業也在銳意變革。企業發展邏輯發生了重大變化，數字化時代已經來臨。企業今天之所為，將決定未來的成就。數字化生存時代，企業的戰略邏輯和組織能力該做出哪些改變？
數字化時代的兩大特征
時間軸大大縮短
以前，企業變革可以慢慢去做，因為時間軸相對較長，但是今天不能用原有的方法去做。因為我們今天所有的變化，不能用原有的經驗去把握，也不能用過去的標準去衡量；如果按照過去的標準去衡量，你就會發現時間是不夠的。今天很多產品的時間軸已經被大大縮短，因此我們對很多問題的看法都要調整。
在數字化生存時代，企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶的時間窗口都在以前所未有的速度縮短。
我自己做管理研究和陪同中國企業成長將近三十年，從來沒有像最近五年來感受到速度變化之迅疾。很多人認為互聯網技術帶來了各種各樣的挑戰，但那些挑戰都不是最可怕的。最可怕的是變化的速度。
企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶時間窗口的根本改變，就會導致各個行業都被重新定義，甚至對于大部分事物的理解都要換個角度。你必須要有一個不一樣的戰略思維。如果你還沿用原來的思維方式應變，你一定會被淘汰。海爾作為曾經的一家制造型企業，今天在談“人單合一”，在談創業平臺，這彰顯了時代本質在發生變化。每一家企業為了應變，都必須調整自己的戰略思維。
不同商業范式之間存在斷點、突變和不連續性
最大的變化是非連續性增長的出現。過去，產業效率是線性增長，之后速度加快變為指數型增長，都還有規律可循。但今天，從工業時代向數字時代轉換最大的變化，就是從連續性思維轉向非連續性思維。這就需要組織具有跨越能力。沿著舊地圖，一定找不到新大陸；不去探險、探索，新大陸就離你很遠。
數字化生存時代，斷點、突變、不連續性、不確定性意味著所有的行業都要被重新定義。包括我所從事的教育行業也會被重新定義，因為對知識的理解也要放在一個新的價值體系當中去。如果還沿用原有的教學方式，教育也將落后于時代。
商業邏輯在變化，這來源于價值創造以及獲取價值的方式發生了根本改變。斷點的出現，使得商業環境和商業競爭從可預測變成不可預測，因此商業的所有范式都將被調整。
由于變化是非連續的，企業對產品、市場、客戶、行業的認識都需要調整。很多人還在關心自己過去的經驗、積累的核心優勢、擁有的資源條件。但比爾·蓋茨說，核心競爭力是個陷阱！你原有的經驗越多，能力越強，這個陷阱就越大。
數字化時代的戰略邏輯：以未來決定現在
今天企業最大的挑戰是面向未來，而不是傳承過去。企業內部“傳承”這個詞要慎用，現在更應該關注的是打破、創造、創新，是自我否定；對企業而言，最重要的是面向未來的能力。
但危險的現象是，很多企業還在沿用工業時代的邏輯，就是連續的、可預測的線性思維。很多人希望我預測2018年中國經濟的未來，但我從2016年起就告訴大家：我只能給你判斷，絕不能給你預測，因為未來不可預測，而創造未來比預測未來重要。你的未來是創造出來的，不是預測出來的，我們不能停留在預測連續性和線性的思維當中。
必須堅守的真實現實是數據、協同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業系統的結構，帶來非連續、不可預測的非線性思維。摩拜單車、滴滴打車分別重構了自行車和出租車行業，這遠遠超出了我們的想象。
企業如何實現組織轉型，并跨越非連續性？
從真實的現實出發，組織就要有能力跨越非連續性。二十五年前，我按照所有制形式、上市非上市、不同的產業等多重維度，選出了五家中國企業（海爾、華為、TCL、寶鋼、聯想）作為研究對象。今天，這五家企業依然是中國最具有競爭力的企業。
在追蹤研究的過程中，我認識到組織非常重要，因為只有組織才能把人和目標結合在一起，這是組織最重要的功能。如果組織形式無法轉型，企業就無法真正實現轉型。在互聯網出現之前，企業所有轉型都可以從業務轉型開始；互聯網出現之后，所有的轉型必須從組織轉型開始，這是一個非常大的挑戰。
從業務轉型是比較容易做的，因為從業務轉型只要在市場有顧客跟隨你，你就能完成轉型。組織轉型最大的挑戰是什么？要動所有人的利益格局！這是最難的！如果你的組織轉不過去，人跟目標不可能組合在一起。海爾就是從組織轉型開始，這是面向互聯網的制造業組織轉型，這是一個大型制造企業在努力應對非連續性和巨變的時代。
組織轉型的兩大要求
第一，領導者思維模式的轉變。我在今年出版的新書《激活組織》中談到，如果你想把一個組織激活，要做七件事情。最后一件事情最難，就是領導者要重新定位自己的角色：領導者要從一個“說了算”的人變成“說了不算”的人，要尊重每個貢獻者，打開邊界，讓更多人介入，分享財富和未來的成長機會。
第二，企業要成為知識驅動型組織。這輪知識革命，淘汰的不是工具，是人！如果組織不具備知識屬性，也將被淘汰！
知識驅動型組織具有四個特征：
1、自上而下構建組織的“知識”DN
2、數字化驅動為導向的組織結構
3、知識鏈與數字流協同的、開放的合作伙伴系統
4、持續優化創造可持續價值
跨越非連續性之三部曲：斷、聚、合
我和廖建文老師曾共同撰文回答跨越非連續性的問題。我們認為企業要做到“斷、聚、合”：
斷，是有組織的放棄，就是你要自己放棄自己。正如《失控》（凱文·凱利著）這本書中所言，請你有尊嚴地放手！自己去放手，你是有尊嚴的；如果不肯自己主動放手，你連放棄的尊嚴都沒有。如果你不能有組織地去放棄，還是保有你的記憶、你的核心競爭力，那么你連放棄的尊嚴都沒有。斷，就是要跟過去隔開，不斷更新自己。
聚，就是集聚，包括集聚資源、集聚市場占有率、集聚管理效能。只有這三方面都集聚起來，執行才會到位。未來的組織增長就來源于企業今天的集聚。
合，包括整合、組合，是對所集聚的資源做配置和再生。整合是以企業為主導，組合是以顧客和業務為主導，顧客在哪里，就要把資源組合到哪里。
法國著名哲學家盧梭曾經說過，“人類走向迷途，往往不是由于無知，而是由于自以為是。”面向未來，我們要學的東西很多，不斷超越自己、放空自己。希望中國企業能夠在數字化生存時代，成功實現戰略思維轉變和組織轉型，獲得更高績效和新的突破！
“共生”才有未來，共生型組織構建全攻略
在不確定的世界里“多維”生存
我其實一直關注在整個技術推動的背景下，企業的領導者和企業本身的發展應該解決哪些問題。
首先看看我們所處的時代，最大的特點是什么？
我從兩個維度來給大家做表述，一個是：個體其實是完全自我獨立的。我們今天看到的每個個體其實都非常獨立，但是另外一方面，整個世界又萬物互聯為一體。這兩個看似矛盾的部分，恰恰是今天我們這個時代最重要的特點。這個特點使得我們對于整個環境的認識，需要從全新的角度去看待，而不能停留在之前的視角。
另一個維度就是一切都在數據化。數據決定了我們在市場中的機會到底在哪里。我們今天看到的所有價值創新，通常都會沿著兩個方向討論，一是效率如何提升，另一個就是價值如何創造。在價值創造上，很重要的就是數據驅動。
我們今天要解決的，其實是如何面對復雜性的問題。很長一段時間內大家討論，我“升維”還是“降維”，今天來看，講升維、降維都不行，所有人都要“多維”，如果只為一個維度去討論，一定在今天沒有辦法找到生存機會。
比如大家很想知道2019年整個宏觀經濟環境會怎么樣？我告訴你：不用去判斷，為什么？因為它一定是多變的，因為“多維”這個概念就意味著一切都是在變化之中。
我個人非常同意張瑞敏所說的“我們要做一個時代的企業”，我也非常同意任正非說的“我們其實在今天更重要的是要練內功，不管別人怎么表揚我們，那個東西都不能幫助我們，唯一可以幫助我們的就是自己的內功夠不夠？”
應對三大挑戰，必須提出共生型組織
我相信今天很多企業領導者或管理者，甚至企業的員工都很清楚地知道，我們一定要自我更新迭代，一定要跟更多人開放合作，一定要不斷地挑戰、學習和創新，一定要不斷地去與不確定性共處……可是為什么大部分企業做不到呢？很重要的原因其實來源于兩個：一個是組織，一個是文化。文化是指自己的習慣，組織就是你能不能讓更多人做調整。我沿著組織這條路盡可能給大家找出答案，于是提出了“共生型組織”的概念。
第一個挑戰是，你的績效不再由你自己決定，而是由外部決定。比如你在行業中做得非常好的時候，突然有一個外部行業的人來，他不用你這個行業的游戲規則，你就沒有機會了。聯想做獼猴桃就比農牧企業做得好，因為農業的邏輯往往是追求規模、降低成本，不做農業的人來做農業，邏輯就是追求品牌和高附加值了，這完全是兩套邏輯，你在以前的慣性上，怎么跟他競爭呢？所以你的績效并不是由你決定的，反而是由重新定義行業的人來決定的，這就是為什么，今天你把自己做好是不夠的，因為有非常多的人在重新定義這個行業。
第二個挑戰是，效率不再來源于分工，而是來源于協同。如果僅僅做分工就得不到效率，只有做協同效率才會非常高。就像今天這么多人聚集到這里，是因為《中外管理》雜志社協同了非常多的政府高官、專家、企業家們，然后把大家組合在一個共同的平臺上，我們就會得到一個最高的學習效率。如果你不做這種協同，不會得到最高的效率。
第三個挑戰是，組織面臨的最大挑戰來自外部。以前人們討論挑戰時會說，我內部的成本能力夠不夠？跟競爭對手比優勢明不明顯？跨地區發展的時候有沒有機會？品牌影響力夠不夠？等等。但是今天組織所遇到最大挑戰來自外部，已經不再是內部的話題，這使我們必須找到一個全新的組織形態來回應挑戰，因應這個部分，最終我找到一個詞，這個詞叫“共生型組織”。
共生型組織的四個重要特征
第一個特性是互為主體性。比如，我來這里演講，我和主辦方就沒有主客體之分，我講的內容就是根據我的研究來的，并不受主辦方的限制。這就是互為主體。
第二個特性就是整體多利性——所有人都要得到利益和成長，不是某些人損失，某些人得到，是要“整體多利”。所以我并不擔心中美之間的關系，我們其實真正關注的是我們在怎么討論這個概念。
第三個特征是柔韌靈活性，第四個是效率協同性。如果我們想做共生型企業，就不能有主客體，不能認為只有你是主體，而必須把所有人都看成彼此為主體。同時一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當所有的利益都能被保護時，我們才能共生。然后，再用柔韌的靈活去互相適應，最后，我們會得到一個非常高的協同效果。
必須做兩個認知上的調整
如果我們想把自己打造成共生型組織，必須有兩個認知上的調整：
一、打開邊界
打開員工邊界。也就是說，能不能讓不是你組織的人，跟你在一個組織平臺上一起工作？通過有關數據就可以看到，互聯網公司的人才調整頻率是非常頻繁的。你千萬不要認為哪個員工屬于你，你和員工之間其實是互為主體，我們是無法真正擁有員工的。所以員工邊界要打開，你一定要有能力讓更多人與你合作，而不是要擁有他，這是一個調整。
打開顧客邊界。今天的幾乎所有企業對顧客的認知，都需要重新定義顧客，因為這個顧客邊界在調整。例如，我們看今天的家居賣場人很少，但當它和智能家居組合在一起的時候，市場空間就非常大。
二、慢就是快，走“不可替代”的路徑
邊界調整只是第一準備，還有一個非常重要的準備，我稱之為“快就是慢”或者“慢就是快”。
我們在今天需要一個非常大的價值網絡才可以創造價值，不可替代性是最重要的。如果你不能夠創造獨特的價值，那么，實際上大的價值網絡跟你是沒有關系的。今天很多企業被淘汰，不是因為技術，很大程度是自己淘汰了自己，它沒有在慢和聚焦中做到不可替代，所以專注、聚焦與價值創造在今天是最重要的！
共生型組織的四重境界
有了以上兩個認知突破，我們就能討論共生型組織到底怎么做了。
之后，我們需要做四件最重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調整，甚至境界上的調整，才能做出共生型的組織。
第一個境界是共生信仰
如果我們好好看看自然界，就會發現每個動物都可以活得很好。人類犯了一個巨大錯誤就是總想主宰這個世界，但是最終結果是，你只想自己活得好的時候，自然就會反饋于你。自然界能夠如此生機盎然，能夠給人類提供空間，就是因為萬事萬物都在共生，我稱之為“共生信仰”。
相信共生這個信仰時，大家要注意三件事：
1、自我約束，要把自己管好。我們最近發生的非常多的商業案例，很大的原因都是沒把自己約束好。
2、中和利他。一定要有利于別人，當你不利他時，就無法共生。
3、致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。
今天的競爭不是輸與贏，是共同生長，只有追求共同生長，做戰略才會成功，你用追求輸贏做戰略，遲早會掉隊的。
第二個境界是顧客主義
今天幾乎所有的東西都是不確定的，唯有一個東西是確定的，那就是顧客，所以我用了“顧客主義”這個概念。顧客主義這個概念當中，我們需要大家調非常多的東西，最重要的調整是顧客會變，你必須緊跟顧客成長和變化，你才可以找到共生的機會。
第三個境界是技術穿透
組織形式可以調整的原因是因為有技術，所有人其實都在一個無限連接的空間當中，其中一個很重要的方式是由技術里做。今天最大的挑戰就是你愿不愿意把自己變成技術驅動型公司，如果你愿意的話，這是有機會的。如果我們沒有能力與技術做組合，我們就沒能力與這個世界相關聯。
第四個境界是“無我”領導
很多人認為無為就是不作為，顯然不是的，無為其實是讓所有人都有機會作為。當你讓所有人都有機會作為的時候，其實你就是一個真正的領導者。我們在這樣一個共生邏輯下，我希望你應該能夠讓所有的組織成員，無論內部和外部，都有機會有所作為，都有機會創造價值，都有機會成長，你要做的就是牽引、協同、賦能。如果你能夠牽引、協同和賦能的時候，其實就有更多人跟你組合在一起。
今天看到非常多公司，其實他會構建更大的價值網絡，當你構建這個大的價值網絡的時候，就需要你能夠彼此協同、牽引和共同的價值創造，這是共生型組織的四重境界。
卓越的領導者，對共生型組織至關重要
四重境界當中，如果真正要做到，其實我們是需要領導者本人做調整的。
調整是什么？在我看來，卓越的領導者是非常重要的，因為他所承擔的這些功能是其他人不能承擔的。因為在一個不確定的時代，一個堅定領導者，一個明確的價值觀，一個能夠克服困難、引領大家前進的領導者尤為重要。
卓越領導者應該具備兩個特征：
第一個特征，能夠承諾并且承擔責任。如果回看《激活組織》這本書，我提出在互聯網時代領導者的角色要改變，有三個非常重要的改變：第一個你要成為布道者，你一定要把價值觀講清楚。過去這段時間，很多民營企業家覺得很困難，但是我其實一直沒有太大的焦慮，原因是什么？原因是你要堅信你在這個社會的進步中，你的價值是不可被替代的。
當你有這個價值貢獻的時候，其實你就應該知道，你所擔當的責任和承諾其實是可以推動中國進步的。從這個概念來說，你是不必擔心的。要有這個定力，相信自己，你是一個真正推動社會進步的領導者。
第二個特征，有沒有指向未來的能力。當你能夠指向未來的時候，其實你就可以幫助你的組織不斷地走向未來。這也是我為什么今天特別強調共生型的組織形態的原因，因為這是我們面向未來組織的進化路徑。
總結兩句話送給大家。
一個是德魯克在《巨變時代的管理》中說到的，任何企業和任何經營應該有一個經營的理論，應該有三個基本假設，（即：組織環境的假設、組織特殊使命的假設、完成組織使命所需核心能力的假設。）這三個基本假設如果你有明確答案，就可以指導你的經營，讓你的企業持續不斷做成長。
第二個是，我們今天一定要把過去的單向思維習慣拿掉，一定要把我們稱之為“競爭”的概念拿掉，我們今天其實更應該強調的是，你怎么圍繞著顧客價值去創造價值，當你能夠圍繞這個顧客價值創造價值的時候，其實你就是可以能夠真正解決今天是否有沒有機會的問題。
最后，我相信隨著習總書記跟民營企業家的座談會的勝利召開，隨著改革開放40年的繼往開來，隨著上海進博會的盛大開幕，我相信未來對于每一個企業家來講，都充滿機會。
怎樣讓你的企業“值得存在”？
企業到底為什么而存在？首先這個根本性的問題必須回答。
如果從最簡單的邏輯去看，在過去40年中，企業只需“長大”就好，可是在改革開放40年后的今天，在全球環境和中國環境都在發生變化的時候，我們就應該回答企業如何存在，以及如何去做的問題。
一家企業存在的四個理由
從最基本的定義看，企業存在的理由只有四個：
第一，提供好產品。無論從何種角度，企業最重要的職能是提供好的產品立足于市場，如果連產品都做不好，那么，這個企業沒有存在的意義。
第二，獲得盈利。企業在擁有整個市場給予的機會、資金、資源時，一定要有能力實現盈利。進而才可以承擔最基礎的社會責任——依法納稅。當你有能力納稅的時候，才能為社會公共發展提供幫助。
第三，提供就業機會。企業要有能力改善他人的生活，提供對社會的幫助。
第四，實現社會期望價值。今天企業要面對的直接挑戰，就是怎么實現社會對企業的期望價值。
正是因為這四個最基本的存在理由，我們發現無論是從管理大師杜拉克的觀點出發，還是從社會經濟視角來看，都會要求企業去理解顧客的價值，以及社會的價值。如果企業沒有能力關注對顧客的價值創造，從杜拉克的角度來講，這個企業存在就沒有意義；如果企業沒有能力給社會增加財富，從社會經濟觀的角度看，這個企業存在的意義也不大。
今天的社會環境有了很大的變化。2019年8月份，美國181家頂級公司的CEO簽署了《公司的目的》宣言，宣稱：股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司首要任務是創造更美好的社會。這是一個非常大的變化。
過去討論企業存在的維度比較簡單，就是能不能盈利，能不能推動經濟增長，能不能在市場競爭中獲得優勢。但是今天我們會發現：人們對企業的要求維度在提高，這是一個明確的信號和變化。
要想高質量發展，你要做的四個核心選擇
從高速增長轉向高質量增長時，我們要就一些根本性的核心問題做出選擇。
核心選擇一：回歸顧客價值。今天所有東西都在變，但有一個不變，就是顧客價值。影響企業持續成功的要素不是技術，不是戰略目標，不是資金，最重要的還是專注、聚集焦點在為顧客創造價值上。
有人認為虛擬經濟對實體經濟產生了沖擊，我并不認同，根本原因不是技術創新淘汰了企業，而是顧客不愿意再選擇你的企業。因此，我們不必害怕技術，只要把握一個根本的東西——回到顧客價值，回到人性本身去創造顧客價值，你的產品和服務就沒有問題。
核心選擇二：價值共生。今天，企業戰略的底層邏輯正在發生改變。在數字時代，企業需要創造顧客價值、創造需求，而不僅僅是滿足需求，企業由“競爭邏輯”轉向了“共生邏輯”。
在這一前提下，最重要的是你能跟誰合作。你要跟別人合作，就必須有一個共生邏輯。2019年全世界市值最高的十大公司里，中國有兩家，一家是騰訊，一家是阿里巴巴。包括其他世界市值前十大公司，它們的共同特征都是價值共生的網絡平臺企業。
核心選擇三：生意是“生活的意義”。必須認識到商業的本質并不是銷售商品，而是“提供生活方案”。喬布斯創造蘋果公司，其實是想借助產品，讓生活、工作、交流和娛樂變得更加容易，讓生活變得更加美好。優秀的企業其實都具有顯著的共性特征：為顧更美好的生活創造價值，幫助人類近距離和遠距離地分享價值。
核心選擇四：融合生活，驅動人類進步。這也是企業能得以永續的根本原因。企業要踐行社會責任，并融入“社會可持續發展的生態”中。
例如：華為的一款數字產品，可以支持數十種語言，把文本通過數字技術轉換為手語，讓全球3400萬名聾啞兒童克服閱讀障礙，并真正獲得生活中互動的樂趣，因此就幫助了更多人，這就是數字技術美好的地方。
實際上那些真正具有影響力的公司，成就它們的不是遠見和野心，也不是決心和執著，是因為它們深刻影響著人們的生活，進而影響著世界，甚至人類的未來。
領導者要自我超越，核心是做好兩件事
能夠超越變化的絕對不是機會主義者，一定是堅持普適價值（愛、信任與承諾），讓生活變得美好的長期主義者。這些人能夠持續活下來。
這需要領導者的自我超越。而這個過程中，第一個挑戰是：領導者本人必須經歷一段重新調整思維模式的時期，必須放棄原有的經驗，選擇協同共生。因為沿著舊地圖找不到新大陸，這是核心挑戰。
另一個挑戰則是：必須讓組織成為一個“知識”驅動的組織。例如：一些日本企業有深厚的知識系統積累，這種知識系統是對質量有整體掌控，對變化的相關知識能夠學習，而且有深厚的知識理論基礎，更重要的是對人類有所了解，這就是系統知識。
因此，作為領導者，關鍵是做好兩件事：第一件就是要不斷有目的地“放棄”：把你擅長的東西放棄，把你引以為傲的東西放棄，回歸為零。第二就是要持續理解外部環境。
要做到這點，領導者還要“過三關”。
第一關是忘記已經形成的觀念，把自己真正放入有價值、有能力的業務概念中去改變，而且更重要的是，不要做很多預測，因為今天的變化完全無法預測。第二關是要借用，借用其他的行業或業務本身，跟別人共生。第三關，要真正懂得學習。
一定要清楚：數字化給今天帶來的巨大變化，不是因為技術本身，其實是我們生活方式的觀念在發生變革。我認為這是一場知識革命，所以我們要跟上時代的步伐，與時俱進，創造長期發展的可能性。
摘自-中外管理
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