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VC正在迎來(lái)一次史無(wú)前例的大出清

今年，VC的日子都不好過(guò)。某種程度來(lái)說(shuō)，可能是2008年金融危機(jī)以來(lái)，最嚴(yán)峻的一年。數(shù)據(jù)就不用說(shuō)了，整體行業(yè)今年的萎縮還是相當(dāng)厲害的。我比較堅(jiān)定地認(rèn)為，VC正在經(jīng)歷一場(chǎng)創(chuàng)投史上少有的，中長(zhǎng)周期的大出清/大洗牌，而疫情三年，尤其是最近兩年，只是這場(chǎng)大戲拉開(kāi)序幕的起點(diǎn)。

01 VC正在迎來(lái)一次史無(wú)前例的大出清

為何這樣說(shuō)，因?yàn)?span>VC行業(yè)基礎(chǔ)的影響變量發(fā)生了本質(zhì)的劇變，這些劇變，會(huì)讓很多既有的VC打法不再奏效。

如，整體經(jīng)濟(jì)增速下滑，找到一個(gè)可以系統(tǒng)化布局某一個(gè)賽道的機(jī)會(huì)會(huì)越來(lái)越難。對(duì)于VC機(jī)構(gòu)，進(jìn)行賽道型布局，其實(shí)是管理難度相對(duì)比較低的一種做法。賽道型布局奏效，有幾個(gè)前提：1、首先要有大趨勢(shì)清晰的，體量很大的賽道存在，且不止一個(gè)；2、要有足夠的賽道發(fā)展斜率，行業(yè)發(fā)展最終會(huì)收斂成幾家，這樣才能用一個(gè)成功項(xiàng)目去覆蓋足夠多的失??；3、VC機(jī)構(gòu)本身要有很大的資金體量和品牌基礎(chǔ)，這樣才能夠用高薪挖來(lái)“常春藤”、“清北復(fù)交”的聰明投手，并且能夠連續(xù)出擊提高勝率。這些其實(shí)在當(dāng)今創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)顯然都不存在了，只不過(guò)不少機(jī)構(gòu)還在延續(xù)著這個(gè)慣性。

再比如，當(dāng)單一項(xiàng)目稀釋后能賺個(gè)20倍，就不錯(cuò)了的時(shí)候，一個(gè)VC公司的決策模式就必須發(fā)生變化。比如就得降低失敗概率，不能光指望100倍的項(xiàng)目來(lái)覆蓋全部。這樣往常一兩個(gè)投委比較集中，通過(guò)通用的邏輯來(lái)進(jìn)行決策，不那么深刻了解行業(yè)規(guī)律的決策機(jī)制就會(huì)出問(wèn)題。要么就得有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)屬性聚焦一兩個(gè)賽道，來(lái)確保決策的有效性；要么就得有個(gè)比較好的決策小組這樣的聯(lián)合決策機(jī)制，來(lái)適應(yīng)幾個(gè)方向的布局。其實(shí)在國(guó)內(nèi)，覆蓋幾個(gè)方向的VC機(jī)構(gòu)，很少有能夠做好小范圍的集體決策的，很多機(jī)構(gòu)決策成本一上來(lái)，就分拆成行業(yè)基金，而每一個(gè)行業(yè)基金，如果又比不上專(zhuān)業(yè)做一個(gè)方向的VC機(jī)構(gòu)的話，就會(huì)缺乏比較優(yōu)勢(shì)。

再比如，國(guó)資會(huì)徹底改變市場(chǎng)的權(quán)重和玩法。國(guó)資VC毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)成為未來(lái)5-10年VC市場(chǎng)最重要的玩家之一，這個(gè)趨勢(shì)是不可逆的。為何？因?yàn)槲磥?lái)20年，科技創(chuàng)新一定是中國(guó)創(chuàng)投的核心投資主題。而科技創(chuàng)新的來(lái)源是什么呢？研發(fā)創(chuàng)新的本質(zhì)規(guī)律，就是需要大量的、長(zhǎng)期的資金的投入，因此很多都是來(lái)自于軍工、高校、院所。而東亞的文化整體而言，先天鼓勵(lì)集體主義，和西方文化更鼓勵(lì)個(gè)人主義，由此帶來(lái)更多的自下而上的創(chuàng)新不同，在這個(gè)背景下，解決高精尖問(wèn)題，注定大部分是由國(guó)家隊(duì)，或者說(shuō)國(guó)家資源向市場(chǎng)外溢來(lái)完成的。而這個(gè)情況，就注定國(guó)資占據(jù)整體性?xún)?yōu)勢(shì)，更加切合中國(guó)的VC主題能力的源頭，扮演越來(lái)越重要的作用。

此外，資金結(jié)構(gòu)的變化，就不用多說(shuō)了。在國(guó)際政治的背景下，又要投資核心技術(shù)的主題，美元基金在中國(guó)整體邊緣化是大概率的（可能投資中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化另說(shuō)）。

等等等等……VC行業(yè)，遇到了中國(guó)自VC從無(wú)到有之后，最大的一次變局。做幾點(diǎn)對(duì)未來(lái)5-10年中國(guó)VC格局的幾點(diǎn)猜想：

1、國(guó)資會(huì)扮演重要的角色；

2、目前成熟的，比較成體量的基金會(huì)進(jìn)行激烈的內(nèi)部廝殺，留存少數(shù)一批選手；市場(chǎng)化平臺(tái)型基金會(huì)和國(guó)資基金進(jìn)行激烈的能力競(jìng)爭(zhēng)；

3、美元基金相對(duì)邊緣化；

4、長(zhǎng)尾基金大量僵尸化，VC數(shù)量會(huì)大幅度減少，VC創(chuàng)業(yè)門(mén)檻會(huì)持續(xù)加高；

5、會(huì)出現(xiàn)一批特色的，各自用不同打法生存下來(lái)的特色基金，規(guī)模不一定小，但是必須在同一打法中，排到上游，才有空間。

02 VC進(jìn)入了戰(zhàn)略考驗(yàn)戰(zhàn)

戰(zhàn)略對(duì)于VC到底重要么？我堅(jiān)定認(rèn)為答案是極其重要的。

有的業(yè)內(nèi)人認(rèn)為，想那么多干嘛，堅(jiān)守行業(yè)專(zhuān)業(yè)性就是了。這種想法本身沒(méi)錯(cuò)，我相信，未來(lái)的VC，如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)追求，壓根就不在牌桌上。但是專(zhuān)業(yè)性能夠持續(xù)積累是需要大量的基礎(chǔ)前提條件的。就類(lèi)似于大家都熟悉的車(chē)企，研發(fā)人員誰(shuí)不想專(zhuān)業(yè)，但是專(zhuān)業(yè)是需要錢(qián)的。如果公司沒(méi)有銷(xiāo)售規(guī)模，沒(méi)有毛利率水平，就沒(méi)有足夠的錢(qián)來(lái)招足夠多的人來(lái)做研發(fā)。而這個(gè)又是取決于可能公司3-5年前的戰(zhàn)略的。對(duì)于VC機(jī)構(gòu)，其實(shí)邏輯是類(lèi)似的。

行業(yè)有大量低垂果實(shí)的時(shí)候，戰(zhàn)略好不好，區(qū)別還不那么顯著；但是當(dāng)VC全行業(yè)進(jìn)入Hard模式后，戰(zhàn)略就會(huì)變得重要了。在VC，首先是要去找好生態(tài)位?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)的VC，實(shí)質(zhì)上很少在通過(guò)生態(tài)位在劃分大家。更多的是按照資金屬性劃分為比如國(guó)資、美元、家辦；或者按照行業(yè)屬性來(lái)劃分為投醫(yī)療的基金、投硬科技的基金、投消費(fèi)的基金等。而這個(gè)不是本質(zhì)，未來(lái)劃分生態(tài)位的，是一個(gè)VC生存的底層邏輯，形成同一個(gè)打法下，有比較優(yōu)勢(shì)的底層邏輯。

先說(shuō)一個(gè)判斷：有生態(tài)位意識(shí)的VC，會(huì)先行一步；找準(zhǔn)了生態(tài)位，并且有戰(zhàn)略定力的VC，會(huì)有更大概率贏得同一生態(tài)位之戰(zhàn)；戰(zhàn)略漂移的，會(huì)被出清。

比如，國(guó)資先天就有資源有錢(qián)，就有更多可以本地協(xié)同，調(diào)動(dòng)資源的抓手。如果一個(gè)市場(chǎng)化的VC，并沒(méi)有堅(jiān)定的定位成服務(wù)國(guó)資的VC，而只是因?yàn)椴缓媚假Y，跟著國(guó)資的打法套路跑，那么就很難干出啥大成果來(lái)。比如，如果追求單純的財(cái)務(wù)收益的VC，沒(méi)有擊穿某種能力和資源瓶頸，干著干著又動(dòng)作變形，那么也會(huì)有問(wèn)題。再比如，如果一個(gè)金融背景的VC，硬是要聚焦一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游深度耦合的產(chǎn)業(yè)，可能在pk這種賽道的cvc方面，就會(huì)有更大的風(fēng)險(xiǎn)。

VC畢竟還是一個(gè)企業(yè)，我是誰(shuí)，我要到哪去，這個(gè)命題，VC和所有其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，都是根本命題。

有的人可能會(huì)說(shuō)，沒(méi)有辦法，我要活，現(xiàn)在市場(chǎng)不好，我必須怎么怎么樣。這個(gè)其實(shí)沒(méi)錯(cuò)，但是從市場(chǎng)整體而言，市場(chǎng)是不會(huì)管單個(gè)VC死活的。所有的生態(tài)位，都沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但是一定要想明白自己在哪。既要、又要、還要，一定會(huì)出問(wèn)題的。正如一個(gè)汽車(chē)品牌，不能自己又定位高端又定位大眾，一會(huì)定位科技感，一會(huì)定位“家”。和所有的企業(yè)一樣，一旦VC錨定了某種生態(tài)位，構(gòu)建的能力和體系，是很難讓自己回頭的。比如一個(gè)VC，一旦定位為服務(wù)國(guó)資，那么就注定和定位追求絕對(duì)的回報(bào)率，長(zhǎng)出不一樣的物種。大平臺(tái)基金形成的組織邏輯，也一定和CVC不一樣。一會(huì)這一會(huì)那，一個(gè)VC就會(huì)成為一個(gè)四不像，每一種方向上，都缺乏絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

VC的生態(tài)位，從混沌到清晰，考驗(yàn)VC機(jī)構(gòu)掌舵人的戰(zhàn)略判斷能力、選擇能力，和戰(zhàn)略堅(jiān)守的定力。要看清自己的生態(tài)位，做到最好，才能夠安全地活下來(lái)。

比如，如果做CVC，就應(yīng)該在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期區(qū)間內(nèi)，充分利用好產(chǎn)業(yè)資源，做好服務(wù)，做好資源的充分變現(xiàn)，不一定要刻意克制規(guī)模。比如國(guó)資，就要充分響應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略和地方政策，不必然要試圖像市場(chǎng)化VC那樣積累所謂追求純財(cái)務(wù)收益的能力。國(guó)資體系是龐大的，科研院所系、地方政府系、產(chǎn)業(yè)央企系、部委系、銀行系，這些國(guó)資所追求的底層目標(biāo)都是不同的、非標(biāo)的。比如如果是Solo VC，就不要試圖盲目擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)大隊(duì)伍，吃透一畝三分地。再比如，大平臺(tái)VC的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)是非常艱辛的一場(chǎng)戰(zhàn)。因?yàn)榇笃脚_(tái)VC的底層邏輯就不是吃絕對(duì)收益的，而是要形成綜合能力的最優(yōu)解，這樣就需要品牌建設(shè)，戰(zhàn)略投資，生態(tài)構(gòu)建，等一系列的體系建設(shè)，誰(shuí)能夠在這些建設(shè)方面，實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)同效應(yīng)，就會(huì)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。平臺(tái)VC之間，能力更強(qiáng)的，會(huì)PK掉能力不足的，此外，未來(lái)，市場(chǎng)化平臺(tái)VC一定和平臺(tái)國(guó)資VC競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加大，因?yàn)樗麄兊纳鷳B(tài)位有重疊，這也是我相信，一定會(huì)有一部分主流平臺(tái)VC會(huì)更加擁抱國(guó)資的原因，打不過(guò)就被招安。如果是追求絕對(duì)財(cái)務(wù)收益的VC，就要明白，一個(gè)追求絕對(duì)收益的VC模型是啥樣的，倒推來(lái)建設(shè)自己的能力。部分吃透一個(gè)產(chǎn)業(yè)方向的VC，就要思考是否要往PE，甚至二級(jí)去延展。等等……

03 未來(lái)追求財(cái)務(wù)收益的市場(chǎng)化VC，和現(xiàn)在的模式會(huì)不一樣

風(fēng)險(xiǎn)投資，本質(zhì)還是一種形式，確定自己的目標(biāo)，才是最重要的。比如可能CVC的目標(biāo)就是服務(wù)主業(yè)，可能銀行VC的目標(biāo)就是支持主體業(yè)務(wù)，再比如可能政府VC的目標(biāo)是招商引資產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)搭搭建。說(shuō)創(chuàng)造絕對(duì)的財(cái)務(wù)收益不是自己的第一目標(biāo)，其實(shí)對(duì)于VC，一點(diǎn)也不丟人。最怕就是既要又要還要的，反而可能奇奇怪怪的。

那討論到追求絕對(duì)財(cái)務(wù)收益的一部分VC，可能也會(huì)有一批用新的打法和組織形態(tài)做的機(jī)構(gòu)出來(lái)。當(dāng)然，VC這種生意，必然還是百花齊放的，因此也必然不只是一種模子的。這兒只做一些推演假設(shè)。我覺(jué)得，其實(shí)中國(guó)的VC，整體上還是通過(guò)歸納法，按照經(jīng)驗(yàn)主義生長(zhǎng)出來(lái)的一批企業(yè)；但我也相信，未來(lái)注定會(huì)有一部分VC是按照演繹法生長(zhǎng)出來(lái)的，先抽象出目標(biāo)和路徑，再不斷走過(guò)去。因?yàn)樵谄渌膭?chuàng)業(yè)領(lǐng)域，也是歸納方和演繹法并存的一個(gè)特點(diǎn)。

首先，我覺(jué)得VC是要具備公司級(jí)別能力的。所謂公司級(jí)別的能力，就是要有戰(zhàn)略、管理、組織等方面的意識(shí)。就比如上文提到的生態(tài)位選擇，和定力。包括信息搜集，戰(zhàn)略投資等方面。但是，另一方面，VC太非標(biāo)了，非常依賴(lài)于個(gè)人且個(gè)人的精力邊界是有限的，完全去照搬公司制的運(yùn)作模式，比如極致的內(nèi)部賽馬，KPI考核，是會(huì)形成大量的看不見(jiàn)的內(nèi)部成本的。所謂“精英內(nèi)耗”通常是VC發(fā)展路上的魔咒。未來(lái)哪怕成規(guī)模的VC，都應(yīng)該在公司制運(yùn)作和具有東方色彩的“戲班”、“作坊”之間，找到平衡。在東方強(qiáng)調(diào)中庸、內(nèi)斂、自省、灰度、協(xié)同的文化，和西方文化中講究競(jìng)爭(zhēng)、效率、叢林法則的部分，找到平衡。

很多行業(yè)，當(dāng)發(fā)展歸于穩(wěn)態(tài)的時(shí)候，最終能夠跑出來(lái)的企業(yè)，通常是遵循了這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)的、最本質(zhì)的、最單純的特質(zhì)和規(guī)律的。VC機(jī)構(gòu)本質(zhì)也是公司，VC投資本質(zhì)也是長(zhǎng)周期投資，回歸常識(shí)，如果財(cái)務(wù)型VC長(zhǎng)期能夠形成穩(wěn)定的、良好的業(yè)績(jī)，把這個(gè)作為唯一目標(biāo)，需要具備哪些特點(diǎn)呢？

第一，就是規(guī)模得克制，需要和真正的投資能力相互匹配。在國(guó)內(nèi)目前的VC市場(chǎng)，對(duì)于大部分基金而言，15億以上的管理規(guī)模，業(yè)績(jī)就會(huì)出現(xiàn)明顯的下滑。當(dāng)然，5億規(guī)模做5倍DPI，和30億規(guī)模做2倍DPI，其實(shí)不完全在一個(gè)生態(tài)位上，也不一定30億規(guī)模，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言才能獲取更大的收益，完全有可能5億中3-4億是自有資金的這種模式。當(dāng)然，如果只能有信心投好5億，但是因?yàn)樯鎵毫Γ蛘哂捎谀假Y能力比較強(qiáng)，募到了30億，其實(shí)就不在追求財(cái)務(wù)收益的這條路上了。

第二，基金規(guī)?？梢钥s小。經(jīng)濟(jì)是有周期的，二級(jí)基金也是一樣，往往牛市募資最多，業(yè)績(jī)最爛。VC也是如此，伴隨最佳的開(kāi)槍節(jié)點(diǎn)，往往特別火熱的時(shí)候，規(guī)模其實(shí)做很大，是比較危險(xiǎn)的，但是往往火熱的時(shí)候比較容易募資。規(guī)模只能大，不能小，其實(shí)是根植在很多VC內(nèi)生邏輯的。尤其比較大體量的，人數(shù)多的VC，因?yàn)槿绻?guī)模縮小，管理費(fèi)減少，可能伴隨投手的流失，這個(gè)會(huì)惡化業(yè)績(jī)，走入負(fù)向循環(huán)。這是按照公司制的方式運(yùn)作的VC，內(nèi)生性的一個(gè)特征。

第三，得有控制投資節(jié)奏的自由。其實(shí)這個(gè)也是和上述兩點(diǎn)匹配的。大家都奉為股神的巴菲特，也不是要開(kāi)非常多的槍的。投資壓力，要把錢(qián)給花出去的壓力這個(gè)事情，本身就是和業(yè)績(jī)追求矛盾的。要追求業(yè)績(jī)的話，最好是有“不投資的自由的”。但是，在KPI驅(qū)動(dòng)下，在超過(guò)駕馭能力的資金，和3-4年的投資期的限制下，很多人是有巨大的“投資壓力”的。而且很容易發(fā)生劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，沒(méi)有敬畏感的投資人，反而出手更多。

第四，在大方向穩(wěn)定的前提下，優(yōu)秀項(xiàng)目一定是散點(diǎn)發(fā)生的。在大多數(shù)情況下，尤其經(jīng)濟(jì)整體增速下降，單一大趨勢(shì)不那么強(qiáng)的時(shí)候，不太可能一個(gè)賽道出批量的好企業(yè)的。很多時(shí)候，可能一段時(shí)間繁榮，兩三年后，周期向下，很多就會(huì)死。跨境、元宇宙、半導(dǎo)體、消費(fèi)品，不斷在印證這一點(diǎn)。按照熱點(diǎn)，批量投資項(xiàng)目，在中國(guó)會(huì)是非常危險(xiǎn)的事情。現(xiàn)在，很多VC的投資邏輯，依然是先賽道，再是選按照表面的證據(jù)找前三名來(lái)投資。其實(shí)創(chuàng)投歷史已經(jīng)反復(fù)證明，這是有局限性的。很多跑出來(lái)的，不是第一批注冊(cè)的企業(yè)，很多最終跑出來(lái)的，有的靠技術(shù)，有的靠銷(xiāo)售，有的靠特定資源。加上好的企業(yè)，不必然對(duì)一個(gè)VC就有交易機(jī)會(huì)，完全按照賽道來(lái)投資覆蓋，勝率會(huì)出問(wèn)題。

第五，得有很厲害的幾個(gè)不完全相關(guān)的方向的人才長(zhǎng)期聚在一起，來(lái)應(yīng)對(duì)周期風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)產(chǎn)業(yè)方向，都是有產(chǎn)業(yè)周期的，對(duì)于財(cái)務(wù)VC，聚焦短期有好處，長(zhǎng)期看的話，多幾個(gè)方向能力都不錯(cuò)，其實(shí)可以抵抗周期性的風(fēng)險(xiǎn)，也是一種比較好的活法。

上述幾點(diǎn)想做到，是非常非常難的。我們看看，至少需要哪些前提，才能做到VC“自由追求絕對(duì)財(cái)務(wù)收益”。

首先，這個(gè)VC是要有非常清晰的自我定位。我是誰(shuí)，我要到哪，這些命題，其實(shí)對(duì)VC里面的人非常重要。這批人的訴求，和這個(gè)定位越吻合，越在大變局中，能夠形成獨(dú)特的稀缺性。真正說(shuō)自己要追求財(cái)務(wù)收益，其實(shí)在當(dāng)前背景下，并不容易，那么這個(gè)時(shí)候，做什么取舍，能否放棄一些機(jī)會(huì)和資金后，能否放棄后還能活著甚至發(fā)展，其實(shí)就變得很重要。稀缺性，清晰的標(biāo)簽，是所有企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，比如要做到規(guī)?？酥?，管理費(fèi)就一定有限。給業(yè)務(wù)骨干的base一定在行業(yè)內(nèi)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力?；饛募?lì)機(jī)制，是一定要向著跟投、從carry中傾斜的。但是問(wèn)題是這個(gè)周期很長(zhǎng)，那么這就需要團(tuán)隊(duì)的成員，沒(méi)有短期的生活壓力，或者至少壓力不太大。而且基金要真能收到carry，其實(shí)需要團(tuán)隊(duì)都很強(qiáng)的，否則單個(gè)人的業(yè)績(jī)也會(huì)被稀釋。這也會(huì)要求VC，需要穩(wěn)健地吸引和凝聚一批牛的人才。另一方面，這種人才注定是有限的。因此，人數(shù)也必須是克制的，所有人都是精挑細(xì)選的。

再次，要做到“有不投資的自由”，這個(gè)對(duì)VC的管理模式，是一個(gè)重大的顛覆。很多Solo基金，是這方面能做到的，因?yàn)榫鸵粋€(gè)老大，管理周邊的資金，不能給自己的鐵桿LP虧錢(qián)，因此就非?？酥啤５菍?duì)于稍微上規(guī)模的VC，能否還能做到，其實(shí)是要回答一個(gè)命題，是能否把這些Solo基金的老大的這樣的類(lèi)似角色，聚集到一起的。很多業(yè)內(nèi)的人，對(duì)此極其悲觀，認(rèn)為不可能。我承認(rèn)這個(gè)很難，但是我并不認(rèn)為這個(gè)一定不可能。關(guān)鍵是文化方面，能否讓大家彼此認(rèn)同，極其追求底層的一致性，而非只是關(guān)注“產(chǎn)業(yè)背景”、“投資能力投資業(yè)績(jī)”這些表象的東西。此外還需要這個(gè)團(tuán)隊(duì)都比較有灰度意識(shí)，愿意去配合，去妥協(xié)。因?yàn)閹讉€(gè)核心一起，畢竟不能完全都按照自己的來(lái)。讓渡一部分自由，其實(shí)可能換回來(lái)的，也正是跨越產(chǎn)業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)的解決路徑。很多細(xì)節(jié)的東西，設(shè)置都需要支撐上述目標(biāo)，在此不展開(kāi)。還有，就是大家能否從這個(gè)組織上獲取比自己?jiǎn)未颡?dú)斗更好的資源。這樣就需要協(xié)同，需要配合，需要有格局愿意把核心資源分享出去，真正從內(nèi)心愿意去幫助別人。從公司層面，需要公司有一些整體賦能大家的抓手，這些很多是要精心呵護(hù)的，把不符合這樣的人給淘汰出去。并不容易，但是一旦做成，就會(huì)非常有力量和后勁。

從投資的分布看，客觀說(shuō)，一個(gè)成熟的厲害投手，一年能找到幾個(gè)估值低、團(tuán)隊(duì)好、后勁強(qiáng)的企業(yè)呢？我比較悲觀的認(rèn)為不超過(guò)1-2個(gè)。那么一個(gè)VC公司，能夠一年投多少內(nèi)部都信賴(lài)的高質(zhì)量新增項(xiàng)目，這個(gè)整體數(shù)量，就是這個(gè)機(jī)構(gòu)真正的“核心投手”的人數(shù)*1.5左右。而一個(gè)VC公司，能夠湊齊5-8個(gè)，就已經(jīng)非常難了。很多基金業(yè)績(jī)不好的原因就自然而然出來(lái)了?，F(xiàn)在很多VC投手，看似投了很多企業(yè)，但是很難說(shuō)是優(yōu)秀和成熟的。一方面，很難真正理解行業(yè)，只是了解了更多的信息；另一方面，尤其投比如BC輪，企業(yè)的戰(zhàn)略、人員管理、銷(xiāo)售管理、研發(fā)管理，這些證據(jù)是啥，怎么看，有幾個(gè)在所謂現(xiàn)在主流的datapack里面？其實(shí)絕大多數(shù)VC投手，是沒(méi)有辦法去解讀的，解讀的還是過(guò)去的數(shù)據(jù)。這樣就注定降低成功率。方方面面條件大多能看懂，還能找到相應(yīng)的企業(yè)，也注定是有一定的大方向下的離散分布特征的。

如果是精準(zhǔn)的狙擊，通常就需要和被投企業(yè)走的比較近，這對(duì)VC內(nèi)部，能否拉通投資、投后、募資，這方面的組織設(shè)置，激勵(lì)設(shè)置，就比較重要。否則好不容易碰到一個(gè)好的企業(yè)，其綜合的價(jià)值，就是不能很好地去發(fā)揮的。

如果要能夠同時(shí)駕馭比如3個(gè)方向，去規(guī)避產(chǎn)業(yè)鏈波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，就需要這幾個(gè)方向都比較厲害的合伙人，能夠長(zhǎng)期熟悉彼此的風(fēng)格，相互信賴(lài)，也大體了解彼此行業(yè)的基本特征，才能夠帶有灰度的聯(lián)合決策，這也非常不容易。

其實(shí)，市場(chǎng)上是有很多很精品的VC活得非常好的，生存能力也很強(qiáng)。這些基金里面的核心1-2個(gè)合伙人，就是標(biāo)準(zhǔn)的不靠管理費(fèi)活的。未來(lái)想做一定規(guī)模起來(lái)的VC，要回答的命題，就是如何挑選價(jià)值觀一致的這樣的合伙人，能夠把多少這樣的合伙人聚一起；多聚一個(gè)，可能單支基金多個(gè)3-5億就依然能很強(qiáng)的業(yè)績(jī)能力；并且勢(shì)能也會(huì)上一個(gè)大臺(tái)階。這個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為是逃避不了的。如果逃避，用其他的方式“簡(jiǎn)化代替”，比如上層規(guī)定賽道找專(zhuān)門(mén)背景的VP來(lái)投，所有試圖繞開(kāi)這些問(wèn)題的基金，都解決不了規(guī)模起來(lái)之后的絕對(duì)業(yè)績(jī)保持問(wèn)題，早晚面對(duì)。

04 不必悲觀，大變局、大考驗(yàn)、大機(jī)會(huì)

所以我覺(jué)得，其實(shí)按照上述的邏輯看，大變局的背景下，在VC市場(chǎng)，其實(shí)很多地方生態(tài)位是存在空白的。這也意味著，大變局下，其實(shí)是有著很多機(jī)會(huì)的，這也是我們自己團(tuán)隊(duì)正在探索和實(shí)踐中的東西。我們也希望在這個(gè)過(guò)程，找到更多的同心人、同路人、合作伙伴。

2000-2005年，中國(guó)VC從無(wú)到有，其實(shí)有一批VC，在看到了系統(tǒng)化的機(jī)會(huì)之后，抱團(tuán)去迎接了這個(gè)時(shí)代的到來(lái)，獲取了巨大的成功。二十年后，我們堅(jiān)信，會(huì)有一批同樣有眼光、有前瞻性、有定力的VC掌舵人，會(huì)在把基礎(chǔ)命題思考明白，找到自己生態(tài)位后，找到一批同行者，把二十年前的抱團(tuán)，換個(gè)背景重新做一遍。這個(gè)考驗(yàn)智慧和格局。而無(wú)論是誰(shuí)，包括找準(zhǔn)了生態(tài)位的LP，當(dāng)大家闖出來(lái)后，會(huì)讓中國(guó)的VC市場(chǎng)，在未來(lái)10年后，上升一個(gè)大臺(tái)階。

摘自-母基金研究中心