諾基亞受困：戰略的悖論
時間：10-01-18 來源：世紀海翔
諾基亞受困：戰略的悖論
《戰略的悖論》的作者，德勤的咨詢顧問邁克爾·雷納將此總結為“戰略的悖論”，在他看來，“與僅僅是設法維系生存的企業相比，那些成功的企業反而和失敗的企業具有更多的共性。”他認為，最大限度地造就企業的成功與輝煌的相同的行為和特點，也能最大限度地使一家公司一敗涂地；關鍵在于：能否建立有強大適應力的組織，并做好不確定性管理。
1月5日，當印有“Google”品牌的NEXUS ONE手機閃亮登場時，大多數人關注的是：蘋果公司CEO喬布斯會有何表態。四天后談及競爭問題，喬布斯說道，iPhone在短期內不會遇到競爭對手。
在報端之上，看見類似于“蘋果與Google的戰爭”的字眼，作為諾基亞公司的全球CEO，康培凱想必有些落寞。如今，有些分析師甚至用一些尖刻的話語來評價這家手機廠商。《紐約時報》的新聞稱，市場研究公司Gartner在英國的移動和無線資深分析師尼克·瓊斯(Nick Jones)表示：“對于用戶來講，諾基亞手機帶給他們的體驗就仿似一場噩夢。它完全不能和iPhone相提并論。”
即便，不論從公司營業規模還是手機業務規模來看，諾基亞都比蘋果高出一截。2009年第三季度報表顯示，諾基亞的主營業務收入為141.55億美元，蘋果為98.70億美元。而2008年諾基亞主營業務收入為714.86億美元(507億歐元)，蘋果則是370億美元。諾基亞在智能手機市場的份額是39%，蘋果僅為17%。
但以利潤看，去年第三季度，蘋果在iPhone上的營業獲利達16億美元，諾基亞手機和服務部門(device&service)的營業獲利僅是7.41億歐元。
挑戰者播種
回顧5年前，就在諾基亞為2005年當年收入實現了66%增長而雀躍時，在美國發生了兩件并不起眼的事，當時，諾基亞對此并不以為意。
2005年2月，曼哈頓的一家酒店里，喬布斯跟員工開了一次高度機密的會議，主題詞是iPhone。此前，蘋果推出了與摩托合作制造的ROKR，并稱為“手機上的iPod ”，但它不能直接下載音樂，而且只能存100首，消費者的討厭情緒讓喬布斯決心自己單干。事實上，2005年前后3G手機才漸漸普及，Wi-Fi手機前景也尚不明朗，在2004年的夏天，蘋果甚至對外界表明了“不制造手機”的態度；換言之，在決定單干的那刻，喬布斯的計劃顯得冒險。
同年7月，搜索巨頭Google收購了一家位于加州帕羅奧圖市(Palo Alto)的小初創企業，這個公司名叫Android。盡管名字奇怪，但這家小公司的幾位創始人背景不俗，Andy Rubin是移動平臺公司Danger的聯合創始人，其成名之舉是參與開發T-Mobile的明星手機Sidekick；另外的三位創始人也都有著深厚的通訊業背景。
這兩件小事對業界引發的蝴蝶效應，現在已盡人皆知。
iPhone于2007年面市，一發不可收拾地掀起了iPhone熱潮，并從諾基亞身上奪走了“全球最賺錢手機公司”的桂冠。
Android在Google公司和Andy Rubin的運作下，發展成為了緊隨諾基亞Symbian、全球最流行的開源移動操作系統。更致命的是，為了對抗“大佬”諾基亞，Android通過聯盟的形式拉攏了諾基亞大部分的競爭者：摩托羅拉、LG、三星、索尼愛立信、京瓷等。
來自電腦與網絡行業的兩位挑戰者，正讓諾基亞逐步退到被動的戰略洼地。而在此之前的十數年，這家芬蘭公司正是因為準確判斷并抓住移動通信從模擬信號向數字信號轉變的趨勢，成為GSM標準的關鍵開發者，并制定相應的戰略計劃脫穎而出，成為一度占據全球近半市場份額的手機制造和銷售巨頭。
芬蘭的小國寡民的狀況，賦予這個國家的公司獨有的危機感，諾基亞更是如此。在借助GSM浪潮上位之后，諾基亞也意識到通信、網絡和媒體行業正在發生融合。
2006年底，作為約瑪·奧利拉的繼任者，諾基亞新首席執行官兼總裁康培凱在“Nokia World 2006”大會上，面對數千與會者，預言互聯網的未來與手機的未來將不可避免地交織在一起，與互聯網的融合將驅動手機成為下一代的主流移動計算設備；而諾基亞的目標是：“站在這一新時代的前沿，成為真正融合互聯網和移動性的公司。”
換言之，在喬布斯考慮從PC滑入到手機行業時，康培凱也在考慮讓手機替代PC。彼時甚至更早，諾基亞已經開始尋找后GSM時代的戰略制造點。“移動行業是一個競爭非常激烈、市場發展非常快的行業。”2009年10月27日，在參加諾基亞北京產品開發中心十周年和首款TD手機發布大會上，康培凱向記者表示，“我們不能很被動地保護現有的地位，而是要不斷地主動進攻，去擴大自己的能力和市場。”
進攻的路徑
諾基亞確實是富有進攻性的。甚至在約瑪。奧利拉在任的時候，諾基亞已經著手應對3C融合。
2003年底，諾基亞設立了三大產品事業部，分別是：移動電話事業部負責針對大眾用戶以及大眾時尚用戶的Connect(樂享)系列和Live(至尚)系列；多媒體事業部負責Explore(前銳)N系列；而企業解決方案事業部則負責針對企業級市場的Achieve(智成)E系列。其中N與E的系列可以視為試圖PC化的手機。
不過，顯然在2005-2006年期間，開發PC化的手機僅僅只是諾基亞發展戰略的一部分，從2006年康培凱就任后的諾基亞策略和財務數據來看，通過更為凌厲的渠道與價格策略，諾基亞對實現高、中、低端的全用戶覆蓋，志在必得；尤其是通過低價手機的推廣，大量發展新興市場的用戶數。其中隱含的邏輯，用諾基亞全球副總裁鄧元鋆的話說，就是：諾基亞在互聯網時代的一個策略就是通過低價位的具備上網功能的手機提高滲透率，以此提高諾基亞在增值應用上的卡位。
這點類似互聯網里的戰術，即通過圈地占領廣大的用戶端，當用戶膨脹到一定的量級時，用戶如同呼吸空氣般無法離開時，商業收入便會自然產生，騰訊便是最好的例子。
然而，諾基亞這種打法在手機，尤其是智能手機上實施，難度遠高于互聯網。因為僅僅憑借簡單的上網、音樂、地圖等功能，無法增加粘性度，用戶不會把它與諾基亞掛鉤，如果集成的功能豐富，又會拉高價格。
相反，擁有一款核心應用的手機卻有可能異軍突起，如去年底推出的淘寶手機便有可能會在范圍廣泛的網店主人群中受到追捧，而如果騰訊推出集成了QQ所有功能的手機，也許會是波及面更廣的殺手級產品。
因此，在開發與制造硬件的同時，諾基亞開始了持續的收購，其中以軟件和內容平臺為主。
2003年收購的sega.com成為了諾基亞開發N-game的主要基礎平臺，隨后，諾基亞收購了無線消息和電子郵件技術廠商Intellisync，以在企業手機市場上向RIM的壟斷地位發起了挑戰；2006年8月，收購了在線音樂分銷商Loudeye，諾基亞希望將其集成到手機中，用來挑戰蘋果的iTunes。
此后，諾基亞在2007年收購了分享圖片、視頻的Twango以及移動廣告技術和服務的提供商Enpocket。2007年10月，諾基亞更是以81億美元之巨收購了地圖產商Navteq，諾基亞在導航領域內的實力大為加強。時任摩托羅拉CEO埃德·詹德稱，其也曾考慮過收購Navteq，但最終因認為此舉不符合公司的發展策略而作罷。
2008年到2009年中，又陸續收購了幾家只有幾人甚至十幾個人的公司，包括OZ Communications 、Plum Ventures等等。
2008年5月，康培凱在諾基亞的年度股東大會上更是旗幟鮮明地宣布，公司將從整體上轉型到互聯網，諾基亞不再是一家純粹的手機公司。
“除了理念，核心解決的問題是要想清楚，公司的戰略轉型，對我們(員工)個體究竟有哪些意義？這是規模很龐大的，要變成每天工作方面的改變，這是一個工程。”去年11月底，在諾基亞位于北京亦莊經濟開發區的綠色大樓辦公室，諾基亞全球副總裁鄧元鋆告訴記者，無論是對員工還是經銷商，中國區的運作已經開始全面擁抱諾基亞的全球轉型。
鄧元鋆已經把轉型列為了自己工作的重中之重，在諾基亞亦莊基地，在諾基亞與土豆網合作的“互聯網百萬富翁”活動上，在中國開發伙伴峰會上，他時刻不忘“強調”諾基亞的身份之變。
更實際的是，他正計劃把這個轉型的理念貫穿到中國區的龐大銷售鏈條中，比如今后對代理商，對諾基亞的專賣店，可以嘗試把諾基亞手機售后所帶來的增值服務收入作為KPI考核的一項關鍵指標，以此來激勵一線的銷售人員向客戶樹立諾基亞的互聯網形象，并增加來自非硬件的增值收入。
隨著Ovi商店的逐漸鋪開，這個舉措或將漸漸推廣。1月12日，在“第四屆中國手機游戲高峰論壇”上，諾基亞大中國區互聯網服務事業部總監曾泉濤透露，未來諾基亞所有的服務都會整合在Ovi平臺上，并預計在2010年下半年在中國全面推出本地化計費。
Ovi商店從2009年5月底正式發布到現在，已經覆蓋180個國家，包含12種語言，已經測試過的Ovi商店里可支持的手機終端超過100款。這被諾基亞寄望用于追趕蘋果的應用商店。
諾基亞Ovi概念最早于2007年8月29宣布，當時便是為了與微軟和蘋果競爭，當時諾基亞的設想是，可以通過Ovi Store(應用程序商店)、Nokia Music Store, Nokia Maps, Ovi Mail，N-Gage移動游戲平臺，來全面支持諾基亞的S60智能手機，其中還包含了Ovi Share, Ovi Files, Contacts和Calendar等功能。
但是這一大舉切入互聯網的先發模式的推廣卻難如人意，反被蘋果的應用商店后來居上。
戰略的悖論
隨之而來的2008年和2009年的財務數據以及第三方出具的市場數據表明，諾基亞遇到些麻煩。由于諾基亞與西門子合資公司出現巨虧，這家公司在2009年第三季度出現了過去二十年來第一次虧損。
事實上，較之上述的虧損，更值得關注的是諾基亞在智能手機市場的表現不振。
不同于單一通信時代，3C融合是一場以娛樂、應用、流媒體、社區、內容為武器的戰爭，捆綁硬件和應用的智能終端是戰爭的利器。
盡管如今每銷售的7部手機中只有1部是智能手機，但是在過去的三年中，全球智能手機占整個市場的比重翻了一倍。并且到2014年時，智能手機的收入有望占到行業的半壁江山。GARTNER數據表明，去年第二季度，在手機整體下滑之際，智能手機仍逆勢增長24%。這個過程中，諾基亞在智能手機的市場份額在不斷下降，去年第二季度，從上一年的47.4%下降到45%，第三季度更是驟降到35%。這期間，諾基亞發布了十幾款智能手機，而蘋果之類的競爭對手僅以單款手機抗衡。
換言之，在智能手機市場，諾基亞被狙擊，且形勢危急。
顯然，在這方面，蘋果、黑莓們比諾基亞玩得更好。
僅僅憑借著“郵件”單款殺手級應用，黑莓就勢如破竹地吃下了18%的智能手機份額，蘋果更是以App Store的應用商店模式，成為最賺錢的手機公司。如今又多了Google。后者對Android平臺不遺余力地開發，旨在醞釀著手機行業顛覆性的變動。
自2008年10月22日首款Android手機發布以來，調研公司Canalys統計，到2009年第二季度，Android在全球智能手機的市場份額為2.8%，Q3達到3.5%。Gartner則預言，到2012年，Android將成為緊隨Symbian其后的全球第二大流行操作系統。實際上，基于Android平臺的摩托羅拉Droid在美國上市前兩周的出貨量就達到了25萬部。
在打造Android聯盟的過程中，谷歌在Android市場中已經完成嵌入了多種應用，包括還未正式推出的網絡電話Google Voice、跟蹤比賽的Scoreboard、觀星象的Sky Map、證券咨詢類的谷歌金融、編輯個人地圖的Maps Editor、本地搜索的Places Directory 、圖片搜索的Google Goggles、長跑軟件My Tracks。當然，最基本的搜索、日程、地圖、導航、Gmail等功能更是必備的嵌入軟件。并且，Android與Facebook、MySpace這些應用同樣可以實現相通。
僅就市場占領情況比較，如果說蘋果的應用平臺模式超過了黑莓的單款明星應用模式，那么未來，谷歌Android的“開放平臺+多明星應用”模式獲將超越蘋果。
另外一件值得憂慮的事是，與蘋果公司的在線軟件銷售商店相比，Ovi現在上線已然失去先機，以至于在美國市場，許多開發者在設計中新的應用軟件時，甚至沒有考慮將諾基亞視為潛在合作者。另一方面，新興市場的運營商們和手機制造商也紛紛試水，僅在中國，三大運營商已經各自推出了自由的軟件商店；國內手機新軍酷派也開辟了自己的軟件商店“CoolMart”。
問題是：作為最早一批擁抱移動互聯網的公司，諾基亞為何會面臨刻下的困境？
從康培凱的回復來看，他認為如何在用戶體驗上不斷提升，比創造一個新的操作系統更為重要。在采訪中，康培凱表示，“其實大多數的消費者并不關心使用的手機究竟采用哪一種操作系統，更關心的是這個手機為他帶來的用戶體驗，以及是不是簡單易用，是不是能夠無縫地使用到手機上的各種應用和服務。所以在這方面，我們會不斷提升用戶體驗。”
那么，另一個問題是，如何提升用戶體驗？
在傳統通信時代，諾基亞無疑提供了最具競爭力的使用功能和人機界面；不過，那僅是手機行業內的比較結果。當手機和移動電腦直接競爭“終極終端”地位時，是傳統IT公司，還是傳統手機制造商會提供更好的解決方案？
目前看來，傳統IT公司更有優勢。
對諾基亞而言，它并沒有大的戰略上的失誤。從開始擁抱3C融合，諾基亞意識到一切都會改變，并開始積極建立可以統御3C時代的操作平臺，不過正如人們對3C融合發生改變的方式、時間和效果沒有達成一致的看法，諾基亞也沒有做出準確預判。
《戰略的悖論》的作者，德勤的咨詢顧問邁克爾·雷納將此總結為“戰略的悖論”，在他看來，“與僅僅是設法維系生存的企業相比，那些成功的企業反而和失敗的企業具有更多的共性。”他認為，最大限度地造就企業的成功與輝煌的相同的行為和特點，也能最大限度地使一家公司一敗涂地；關鍵在于：能否建立有強大適應力的組織，并做好不確定性管理。
2009年10月1日起，諾基亞再次對公司進行了架構調整。重新劃分為了產品、服務、解決方案和市場四大業務部門。
產品部負責管理和發展諾基亞移動產品線，包括了一系列廣泛的產品線，其中N系列的多媒體智能機多采用了SYMBIAN系統。服務部門負責與消費者密切相關的互聯網5大服務：音樂、地圖、媒體、信息和游戲。解決方案負責提供移動設備和個性化服務和內容。市場部原來為諾基亞的客戶和市場運營部門，現在負責供應鏈、銷售渠道、品牌和市場功能。
在2009年11月廣州的一次小型采訪上，康培凱對記者評價了提出轉型后的效果。其表示，“在提出轉型戰略之后的18到20個月中，我們取得了非常大的進步。我對公司的整個互聯網服務事業部的團隊感到滿意。”據了解，這個新團隊不足3000人，負責轉型過程中，為全球各個分公司提供相應的服務支持。
據悉，這四個部門將直接由總部的首席發展官(Chief Development Officer)Mary McDowell負責指揮和支持，她的另一個職能是負責探索諾基亞集團的戰略和未來增長機會。
McDowell從2004年就是諾基亞董事會成員，此前擔任了企業解決方案部，該部現在是服務部門的一部分，這被認為是服務部門地位提升的一個標志，在2004年加入諾基亞之前，她曾在康柏電腦和惠普工作了17年，這表現出了諾基亞堅定地“跨界”的決心。
摘自—21世紀經濟報道
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