楊國安：組織變革的三角論
時間：10-01-25 來源：世紀海翔
楊國安：組織變革的三角論
中歐國際商學院教授
人在工作上，他希望得到的滿足其實不單單是錢，你要有新的激勵。我曾在課程中問過許多不同國家企業的高管：什么東西是最能夠激勵你在工作中做得更多更好的。他們給的答案，第一個就是成就感。我的工作有沒有意義，作完之后我自己有沒有滿足感。第二是信任跟授權。我有沒有得到公司的信任，有沒有得到上層的信任，以至于有足夠的授權把公司做好。第三是自己的貢獻有沒有得到應得的利益，這里關鍵是公平。比如說年底給得到10萬獎金，但發現旁邊那個很爛的也拿了10萬，這就不公平。第四是學習發展的空間。我在這里有沒有不斷學習新的東西，能夠感覺自己在成長。第五個則是公司的氛圍、文化。
48歲的楊國安頭發灰白，他的白發在十年前就開始有了，那時候，38歲的他帶著四個助手，每天工作十幾個小時，全身投入“再造宏鸉”計劃，歷時二十多個月。
1999年，楊國安在美國密歇根大學教書，他精力充沛，交際廣泛，擔任了幾個知名的全球企業的高級顧問，早年間還有創業的經驗。之后，這個充滿活力的年輕人被臺灣IT教父、宏鸉集團的創始人施振榮看中。1999年，宏鸉正經歷著歷史上最嚴峻的內憂外患，三次進軍美國，都無功而返，宏鸉因此已損失近30億美元，公司陷入困境，幾乎倒閉。在這一時刻，施振榮決定進行內部變革，這就是著名的“再造宏鸉”計劃，施振榮從全球招募外腦，對宏鸉進行大手術，終于讓這家公司起死回生并再創輝煌。
“這次經營危機則促成宏鸉、緯創分家，當時由于宏鸉服務與制造都已有相當分量，卻因此產生內部資源分配不均、業務與管理文化頻生沖突的問題。宏鸉毅然決定讓兩家公司各走自己的路，現在回憶起來，宏鸉今日的輝煌受益于當時當機立斷決定讓品牌與代工業務分家的好處。”65歲的臺灣IT教父、宏鸉集團創始人施振榮說，以宏鸉的經驗，企業在做變革前所提出新的愿景與經營策略，都需要不斷地溝通并形成共識。而溝通時間或許半年、1年甚至1年半，但還是要不斷地溝通，并讓經營團隊及員工參與。而最重要的是，變革管理要以“簡化與專注”為重點，先定短期目標，再朝愿景方向走去，如此就容易形成共識，達成目標。
“有一天，宏鸉人力資源副總裁找到我，他曾是我的學生，當時宏鸉要建一個標桿學院，那是企業大學，專門培養宏鸉集團的高層，讓我去當院長，結果一做就是三年半。”楊國安說。
“宏鸉自1976年創業至今，每隔三五年總需一次小規模變革，七到十年則需歷經一次重大變革。永續獲利成長之秘方，似乎并不存在。”施振榮這樣說，“直到我們接受了楊國安教授的指導，從事總體組織能力的建構，我們才清楚問題的根本所在，企業得以改善。無論是流程改造，還是組織再造，甚至是經營策略，我們在實施變革時往往偏重策略本身或組織是否有效，以及員工是否了解，卻忽略了他們是否認同和支持，也不知道員工是否具備了執行變革的能力和思維，更忽略了主管是否具備帶領部屬實施改變的能力和技巧。”
多年之后，中歐商學院的教授楊國安回憶起這段往事時說，“我不害怕思考的壓力在我一人身上，但是，當很多想的很清楚的計劃已經開始進行，一下子又看不到結果，一拳一拳都像是在打空氣，再加上周圍的噪音干擾，真是會有焦慮。但是，施振榮對我很好，很信任，所以，一直堅持把方案推行下去，看到了成果。” “楊三角”理論
經濟觀察報：宏鸉當年在最困難的時候進行組織變革，你作為主要的推動者，當時的情況是怎樣的？
楊國安：2000年底，宏鸉轉型遇到較大的挫折，個人電腦業務衰減得很快。我當時臨危受命，幫它進行轉型。
當時宏鸉面臨的最大挑戰是，它的自有品牌和貼牌業務之間有沖突。當時是有很多公司，比如說IBM，以前沒有別的選擇，只有找宏鸉做貼牌。不過，后來做貼牌的廠商多了起來，競爭很激烈。而且宏鸉內部做貼牌和品牌的兩班人開始互相抱怨。所以，轉型的重點是必須把這兩者切開，當時叫簡化，品牌、貼牌分家。與此同時，轉型的另一個重點是強調專注。
除了戰略轉型之外，公司內部也開始進行組織管理的調整，包括企業文化的改變，要打造績效導向、客戶導向、執行力強的公司文化。在此之前宏鸉成功運營了10年，但是它也開始慢慢老化了，賞罰不明，執行力比較低，年初定的目標，年底達不到，還要找借口。
我當時主要負責組織變革方面的戰場，幫施振榮先生進行宏鸉和偉創分家，同時把它們各自打造成一個新的團隊。團隊整體的戰斗力，我把它叫做組織能力。
經濟觀察報：在這個組織能力再造的過程中，你遇到了哪些阻力和困境？
楊國安：當時宏鸉的高管層流失嚴重，青黃不接。另外，員工的思維模式也開始老化，因為過度授權而導致跨部門之間的協作不順等。我最近出了一本書《組織能力的“楊三角”》，講的就是如何解決以上的問題，也就是組織能力的“三角框架”：
第一個是員工能力，第二個是員工思維模式。員工會做不等于愿意做，因此要打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。第三個是員工治理方式。員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執行公司戰略。
在“再造宏鸉”過程中，為了提高員工能力，我當時提出了5B原則，即內建（build）：內部培養現有人才；外購（buy）：從外部招聘合適的人才；解雇（bounce）：淘汰不勝任的人才；留才（bind）：保留關鍵人才；外借（bor－row）：借用不屬于自己公司的外部人才。
那時候，我們還開始在全球范圍內發放獎金——臺灣宏鸉股份有限公司的股票，比如在美國發現金，在新加坡發新加坡的股票，墨西哥發墨西哥股票，每個地方不一樣。
還要建立一種全球的決策制度，每一個地區事業單位、產品事業單位跟總部有一個統一的決策制度，針對大家共同關心的，有錢一起賺。以前的問題是什么？總部開發的產品，丟到地區去賣，地區根本不了解地區的情況，就亂開發。達不成目標就互相發怒。現在大家一起，共同決策，建立一個全球的信息系統，信息就能順暢。
留人要留他的心
經濟觀察報：不同類型的公司，員工思維模式是不一樣的。比如說，你還做過格蘭仕公司的企業顧問，它的情況又是怎樣的？
楊國安：格蘭仕的特色是低成本創造的無敵價格。微波爐不是一個光芒四射的行業，中國企業要在這個行業生存和發展，首先依賴的是低成本，而格蘭仕把低成本的組織能力發揮到了極致。
首先是選擇吃苦耐勞的人才。要建立低成本的組織能力，格蘭仕非常清楚它需要什么人才以及如何引進和培養這些人才。格蘭仕在人才引進時不搞高消費，而是強調門當戶對，要吃苦耐勞的人。因此它的目標不是一流大學的一流學生，而是內地普通大學學習成績中上，特別是那些家境不太好的學生。此外，格蘭仕在發展的過程中也很需要一些懂技術和國際營銷的專家，它采取人才借用方法，以項目的方式聘用已退休的日韓專家，低成本地實現了公司戰略。
同時，還有利益共同體的建立和績效導向的薪酬制度。1994年，格蘭仕進行股份制改造時，60位人員從政府手中購買了約70%的股份。當時，由于公司的微波爐業務剛起步，很多人認為風險太大，沒有信心購買股份。為表明自己的決心和信心，梁慶德自己貸款購買了所有未被認購的股份。后來公司發展良好，梁慶德又把自己的部分股份以很大的折扣轉讓給其他管理人員，建立了利益共同體。因此，公司管理層保持了高度的穩定。公司采取績效導向的薪酬制度，基本工資較低，以激勵大家努力打拼。
經濟觀察報：對于高速成長的企業來說，如何持續的調動員工積極性呢？比如有的公司上市之后，每個員工都是百萬富翁了，是否就會產生惰性？
楊國安：人在工作上，他希望得到的滿足其實不單單是錢，你要有新的激勵。我曾在課程中問過許多不同國家企業的高管：什么東西是最能夠激勵你在工作中做得更多更好的。他們給的答案，第一個就是成就感。我的工作有沒有意義，作完之后我自己有沒有滿足感。第二是信任跟授權。我有沒有得到公司的信任，有沒有得到上層的信任，以至于有足夠的授權把公司做好。第三是自己的貢獻有沒有得到應得的利益，這里關鍵是公平。比如說年底給得到10萬獎金，但發現旁邊那個很爛的也拿了10萬，這就不公平。第四是學習發展的空間。我在這里有沒有不斷學習新的東西，能夠感覺自己在成長。第五個則是公司的氛圍、文化。
至于股權和期權，實際上是一把雙刃劍。一般期權不是一次給，而是每年加碼，員工走的時候損失會很大。此外，公司也不能僅僅靠期權留人，留人我覺得還是要留他的心，不是只用利益，而要給他成就感、信任授權、愉快的氛圍。
經濟觀察報：你認為一個變革領導者應具有什么樣的精神？
楊國安：受內心價值觀、使命感而非外部條件的驅使；主動承擔進行變革的責任，拒絕成為一個無奈的受害者；忠于自我，能自我激勵，自我決策。
摘自—經濟觀察報
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