低端市場的破壞策略
時間：10-08-25 來源：世紀海翔
低端市場的破壞策略
破壞性策略是一種長期有效的持續性力量——上一代的破壞者到后來有可能淪為被破壞者。
我們把根植于原始或主流價值網絡中的低端市場的破壞策略稱為“低端市場破壞策略”。如小型鋼鐵廠的破壞性成長、折扣零售，以及韓國汽車制造商低價進入北美市場的策略，都是純正的低端市場破壞策略；它們沒有創造出新的市場，只是利用低成本業務模式，包攬了大公司的高端客戶群看不上眼的那一部分市場。雖然低端市場破壞策略有別于新市場破壞策略，但它們都給先入者帶來了無盡的煩惱。新市場破壞策略使先入者忽略了攻擊者，而低端市場破壞策略則使先入者落荒而逃。
在零售業中發生過好幾次低端市場破壞性創新。例如，大型百貨公司的業務模式需要保證公司庫存每年周轉3次，其成本結構要求它們的毛利率必須達到 40%才有錢可賺。于是它們每年3次，每次賺取40%的毛利，這樣它們的年度ROCII（庫存資本投資回報）能達到120%。在20世紀60年代，折扣零售商如沃爾瑪和凱馬特等開始攻擊百貨公司的低端市場——從民族品牌的耐用消費品開始，如顏料、硬件、廚具、玩具以及運動器材等——這些都是大家耳熟能詳的常用品，放在那里就能賣出去，無須銷售人員在旁邊加以解釋。讓百貨公司里訓練有素的銷售人員來為這個檔次的客戶提供服務，實在是大材小用了。而折扣商在這一塊平均能賺到23%的毛利。他們的倉儲政策和運營流程使得他們的庫存年周轉率達到5次之多，因此他們的ROCII也能達到將近120%。折扣商們不需要面對低利潤——他們的業務模式就能幫助他們通過特殊的程式賺取可觀的利潤。
先入者在面對低端破壞者時，很難做到巋然不動。還是以百貨公司為例，百貨公司的高管在面對折扣零售商在名牌耐用消費品的低端市場發起的進攻時，該如何選擇？零售商們不浪費一點資源，把地板和臺架上的空間全部利用起來。百貨公司的高管也可以選擇把更多的空間分配給利潤更高的、更為時尚的商品，這類商品的毛利率一般來說都超過50%了。按照他們每年3次的庫存周轉的業務模式來計算，這么做能賺取的ROCII為150%。
他們也可以選擇在名牌耐用消費品市場上打一場保衛戰，而在這方面，折扣商占有20%的價格優勢。在這個水平上和折扣商競爭的結果就是損失20%的收入，這樣一來，3次的年度庫存周轉率帶來的ROCII降低到只有60%。光是這一點就足以嚇跑所有的百貨公司了——將這個等級的市場拱手讓給躍躍欲試的折扣商們。
很多破壞行為都是雙向混合的，既有對新市場的開發，又有對低端市場的突破。例如，西南航空公司就是一個真正意義上的混合型破壞者。它起初是定位于不坐飛機的旅客的——這些人傾向于開車或乘坐公共汽車。但是西南航空公司同時也將低端客戶拖出了主流航空公司的價值網絡。嘉信證券公司也是個混合型破壞者。它以交易手續費打折的方式從大型券商手中搶走了客戶，同時也讓過去從不炒股的人（例如學生）進入股民行列，創造了新市場。
歷史上的成功破壞者，從一開始就準確定位在了新市場和低端市場的連續線上。本章附錄簡要列舉了圖中所有的破壞性企業或破壞性產品。我們要傳達的理念是：破壞性創新是成長的基本源泉。例如，在20世紀60年代至20世紀80年代盛極一時的日本公司有索尼公司、日本鋼鐵公司、豐田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了20世紀90年代，日本就沒有出現過破壞性創新企業，這在很大程度上解釋了日本經濟出現停滯的原因。很多最具有影響力的公司都是通過破壞性創新成長起來的，但是日本的經濟系統結構卻抑制了新的破壞性成長潮流，部分原因是因為它們會威脅到那些過去成長起來的大企業。
破壞性策略是一種長期有效的持續性力量——上一代的破壞者到后來有可能淪為被破壞者。例如，福特公司的T型車創造了汽車工業波瀾壯闊的第一波破壞性創新浪潮。豐田公司、日產公司以及本田公司緊隨其后掀起了第二波浪潮，韓國的汽車廠商現代公司和起亞公司如今又開始了第三波。AT&T公司的有線長途業務破壞了西聯公司的地位，而如今又被無線長途業務追殺。橡膠生產商如道氏公司、杜邦公司和通用電氣公司一直在顛覆鋼鐵市場的同時，它們的低端客戶也不斷落入西蒙公司這樣的混合聚烯烴廠商的囊中。
摘自—21世紀經濟報道
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