李寧不安寧
時間：11-07-06 來源：世紀海翔
李寧不安寧
先是渠道調整并未帶來預期的收益提升，連續兩個季度的訂貨量下滑；再是人事震蕩，最強震出現在公司的COO與CMO去職；這期間，未間斷的是品牌重塑一年間，外界對于李寧品牌定位與市場表現手法的誤讀與批評；從股市方面的表現來看，在短短半年內出現了兩次幅度不小的下行，2010年因經銷商訂單下滑，李寧公司市值縮水23%，蒸發近45億港元。之后，2011年5月底，幾名高管的離職引發李寧股價下跌8%。
由前奧運冠軍李寧創立的品牌“李寧”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。作為自創立以來就希望以品牌帶動發展，在國際市場上也可以贏得尊重的中國公司，李寧公司的困境，并非突如其來，它背后折射出中國本土品牌企業進入第一個真正意義上的企業轉型期所可能面臨的內外問題。
一切皆有可能
對于過去一年內李寧公司所遭遇的困境，CEO張志勇對我們作出這樣一段陳述：“總體上說，我們的所有變革都是為了突破自己的極限，因為我們知道即使在高增長時期，我們依然沒有在能力上有本質的突破，我們僅是依靠了好的年景而已?！彼J為李寧公司品牌重塑的背后是一種制度創新，“所有的人都應該鼓勵這樣制度創新，有這樣的環境，我想中國企業才可能走向世界級?！?/SPAN>
張志勇所說的制度創新，是近年來李寧工作的著力點。具體而言要解決兩大問題：一是品牌定位，二是商業模式調整，二者互有關聯，亟待創新。創新，或者說是顛覆，往往催生混序生長。而李寧公司刻下遭遇的問題和挑戰，可以視為此間混序的外化現象。
確實是一切皆有可能。內部人都不曾預想這場謀劃已久的發布會，竟如此多意外：在發布會前一天晚上，臨時觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導購”，帶著工作人員，開鎖進入李寧園區內唯一一家展示店，重選服裝；發布會當天，活動的組織者愕然發現會場外端放一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時授意；30日當天，有相當部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發生”，或者其它與“改變”相關的詞匯。
一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標下。外人把好奇投注于李寧公司的換標故事，和這家公司品牌老化問題以及重塑后的品牌DNA。事實上，李寧2010年的這場品牌重塑，并非臨時起意的廣告運動，而是一場謀劃了四年的公司轉型運動，其目標指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。
在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達斯超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧公司保持高速增長，但公司內部已經意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐克、阿迪達斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。2007年，李寧公司聘請Ziba調研李寧品牌的現狀，結論是品牌老化嚴重，購買人群年齡偏大，核心消費群體的年齡在35歲-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產品的消費群介于15-45歲間。調研的結果意味著，再過5年，原有的核心消費群將可能大大減小對體育產品的消費。
另一方面，2000年過后，耐克、阿迪達斯逐步加大對中國市場的投入，他們帶著由全世界最頂級的體育和時尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國造夢，它們迷住了年輕人。李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。
但其后的幾年，內需市場的自然增長，掩蓋了品牌定位問題。對于一家享受高速成長的公司來說，品牌定位不清晰還不足以演變成為一個問題。“李寧存在一些問題，2008年左右就該凸顯的，只是2008年李寧奧運跑火炬，2009年營業額趕超阿迪達斯，讓這些問題都掩蓋了?！币晃焕顚幥皢T工這樣對本刊說道。
Ziba的調研結果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。然而，如何改變，卻存在方法和路徑選擇上的不同看法。
搖擺的李寧
在外部觀察者的認知中，李寧品牌似乎總在專業運動和體育時尚之間搖擺，對此，張志勇并沒有否認。
李寧公司成立之初，想要成為一個專業化的運動品牌，但市場的引導使得李寧的非運動著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號召下，李寧開始專業化道路的回歸。2004、2005年定位體育時尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經理不無影響，樂有著豐富的時尚品牌運營經驗。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創意、產品設計風格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認。“在總有生意做的時候，你不會深入去考慮這些問題。”
另一方面，專業運動與體育時尚并非是那么涇渭分明或不可調和的。大眾消費者對耐克、阿迪的品牌認知，都會趨向“專業的，時尚的，酷的，全球化的”，只是強勢品牌可以用獨有的體育資源，做個性演繹，進而強化品牌記憶度和消費者偏好度。張志勇稱之為創意轉換問題。
李寧的品牌重塑過程，創意轉換出現偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發討論、爭議和混淆的一句口號。在重塑的準備階段，營銷部門花了很長時間尋找合適的廣告創意來表達李寧品牌的新個性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創意中被“撈出”。在內部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創意，表達出李寧坦承不了解“90后”，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費人群。
事實上，為了保證品牌升級的轉型得以成功，在2009年底，李寧公司在CMO的職位下設立了一個新的職能部門——BI（brand Initiative，品牌戰略規劃部）。
BI的設立可以視為一次立志高遠的組織架構調整。李寧公司此前的產品開發流程大致為：規劃、設計、開發和制作生產。在規劃的階段，李寧也不吝于市場調研投入，但實際的操作中，市場調研、設計、開發卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導，缺乏規劃性和協同性。BI部門的設立旨在解決前文述及的品牌和產品的規劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統合公司的品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。
由于涉及品牌、運動營銷和產品規劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協調的職能特點。該部門設立之初，下轄五大業務品類，分別是：籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動，后來加進羽毛球。
BI部門需要具備品牌系統思維或者戰略設計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當的熟稔度，然而，最終的結果讓很多內部人有些失望，除羽毛球產品線外，其余五條產品線的總監均空降而至。
組織對于空降者的初期排異反應可以在2010年的一些產品開發上可見一斑。在BI成立之后，李寧公司曾推出過一個名為“沖浪女孩”的產品品類，瞄準中國的女子沖浪市場。這是一個事后被證明是不太理智的產品開發行為，張志勇認為這些缺乏商業意識的舉措，表明新設立BI還需要逐步實現預期的職能功能，組織的進化是一步步才能完成的。
激進還是矯枉過正？
顯然，一貫逐利而動的渠道商，不會有太多的耐心等待李寧公司實現組織的逐步進化。品牌重塑同期，李寧的一個大舉動，即渠道組織結構調整，原本覆蓋全國的銷售大區被劃分為南北東三個區域，各自為營。在區域調整的基礎之上，李寧同時展開渠道的優化，一些經營門店較少，營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這難免讓一些分銷商產生了抵觸的心理，用腳投票。
反映到公司業績上，則是連續兩個季度，李寧訂貨量都呈下滑之勢。時尚產業咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧這么大的動作之后，更是持觀望態度。”
“從結果來看，渠道改革是不是過于激進？”當我們向張志勇發出質疑，他的回答是：“我們不是激進而是矯枉過正?！?/SPAN>
在張志勇眼中，李寧的渠道存在三個問題：第一，結構不完整，一個成熟的商業渠道應該是生意店和工廠店、旗艦店三個有秩序的結合，而李寧缺少處理庫存的工廠店；第二，溝通成本過高，效率低下。李寧有1700多家單家店（就是一個分銷商只有一家店），那么一個問題就要溝通1700次。第三，李寧的銷售對渠道沒有話語權。李寧是上市公司，有業績要求，銷售一定以完成任務為第一位，在有些時候需要渠道商配合時，渠道就會提出一些要求，但這些要求有時又超出公司的政策框架。
“分銷商以利益最大化為標準，我們以市場份額最大化為標準，這是有矛盾的?！睆堉居抡f到，除了這三方面的問題，另外重要的一點是，“以往中國體育用品品牌的成長更多地依賴于開店速度，而非內生型增長，即通過門店單位面積銷售額的提升來實現的增長。當渠道飽和之后我們必然面對的是如何提高坪效的競爭?！?/SPAN>
的確，張志勇所說的渠道問題以及對未來的判斷，邏輯上正確。只是，在當下，如果渠道商反水，不但可能對自己的銷量產生影響，更糟的是如果經銷商轉投他人，還可能直接增加競爭對手的銷量。而這只是一個長期發展與短期利益相沖突的一個例子，對決意“讓改變發生”的李寧公司，相似的沖突還有待解決。
摘自—21世紀經濟報道
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