致聯想楊元慶先生的一封公開信
時間：14-08-28 來源：新浪科技
致聯想楊元慶先生的一封公開信
尊敬的楊元慶先生，您好：
我近來思考這個時代，思考互聯網比較多，又碰巧看到了您的關于聯想年營收也要達1000億美元的內部發(fā)言以及在2014亞布力論壇夏季高峰會的開幕致辭，就想順道談談自己的看法。
我深信政府、企業(yè)與非盈利組織是社會的關鍵支柱，而三者之中唯有企業(yè)才能承擔起拉動社會向前的責任，所以請相信我并無惡意，即使偶有批評也是希望企業(yè)能更加良性的發(fā)展。我也不胡說八道，所說觀點必會有邏輯支撐，過去文章可為明證。
您的認知并不能解釋這個群星隕落的年代
我們身處在一個群星隕落的時代。而這個年代里一個最讓人驚訝的現實是《基業(yè)長青》中選擇的高瞻遠矚的公司無一例外的陷入了困境，他們是惠普、IBM、摩托羅拉、索尼。如果要延長這份名單，我們也許還可以加上微軟、諾基亞等。可以講許多和IT掛邊的明星企業(yè)，在過去十年間似乎不約而同的完成了自己的歷史使命后而退出舞臺。
與此同時，小米這樣的企業(yè)以一種令人嗔目結舌的速度崛起，3年估值100億美元，6年估值甚至可能超過400億美元，迅速走完了很多公司需要100年才完成的歷程。
您在最近發(fā)言中提到“互聯網并不能代替一切，它不能代替產品的創(chuàng)新，不能代替技術的研發(fā)，不能代替生產制造，也不能代替供應鏈管理。互聯網并沒有，也不可能顛覆傳統(tǒng)產業(yè)的根本價值，核心價值，它就好比是推動前兩次工業(yè)革命的蒸汽機和電力，在各行各業(yè)都可以加以利用，是解放生產力的工具。我們可以用它來改善業(yè)務模式，促進效率的提升。”
但上述現象并不能從您發(fā)言中所體現出的認知上得到很好的解釋，我們很難講那么多企業(yè)的衰落和小米的崛起是因為產品自身的創(chuàng)新、技術研發(fā)、供應鏈管理、生產制造。當然這里的產品的創(chuàng)新是指漸進式的常規(guī)創(chuàng)新，如果把一切改變都認為是創(chuàng)新的結果那就會使探討變的毫無意義。
當認知不能與現實相匹配事情就會變得極為危險，這背后是一個簡單的哲學命題。本質上的趨勢決定大尺度時間上的走勢和必然性，而細節(jié)則決定具體差異(包括短期成敗)，具有極大的偶然性。比如說：人的本質特征是能思考，有一個頭，會衰老，壽命有限等，這是人的本質特征，但區(qū)別不同人卻不是這些，而是性格、膚色、發(fā)色等細節(jié)。這也就意味著，當時代發(fā)生變化，游戲規(guī)則可能被重置時，企業(yè)所需要關注的是哪里變了而不是哪里沒變。沒變的地方提供今天的生存基礎，但變了的地方決定明天的存亡。從您的發(fā)言中可以看出您的思考模式反了，這會導致自我感覺良好，但與現實格格不入。
企業(yè)加速隕落與崛起這種現象極為值得深思，但我們往往并不能直接從紛繁的表象中找到答案，而需要一種高度抽象的思考來探尋其背后的原因，這事實上需要理論上的突破，一般來講走過從特殊到一般，再從一般到特殊這樣的過程，人們才能更好的駕馭新的現實。
諾基亞衰落的一個演繹式分析
為了使事情不至于一下子變的晦澀難懂，我們可以重新審視下近來頗為引人注目的諾基亞。
想必聯想內部會對這樣的案例進行極為詳盡的分析，所以我們略過一些細節(jié)。
小企業(yè)崛起過程中如果失手那可能是因為現金流等具體問題，但顯然諾基亞不是這樣的，它失敗的表面原因非常清楚：在時代浪潮面前，舉棋不定，與此同時各種公司行動的結果與時代潮流相背離，最終自己走入歷史。而所謂的公司行動則有兩重含義一是決策層方向的把握，一是執(zhí)行力。從各種報道來看，諾基亞也并不亡于執(zhí)行力不足，而主要問題還是決策層對方向的把握。這也符合常識，公司這種屬性的組織除非被政治深度介入，其天生在執(zhí)行力上有優(yōu)勢，諾基亞既然可以在過去持續(xù)打造各種產品，那執(zhí)行力至少是在水準以上，所以應該并非主因。再次強調下，這也就意味著我認為諾基亞的衰落完全不能用您所說的“不能替代技術的研發(fā)”，“不能代替生產制造”，“也不能代替供應鏈管理”來解釋。
而對方向把握上出偏差，宏觀來看只有兩類可能：一是當事人主觀意愿不足；二是認知能力不足。所謂“肉食者鄙”更多的是由于私心過重，這類情形在企業(yè)中應該不多，但從各種報道來看，諾基亞選擇微軟WP這件事情上似乎無法排除這點，但即使這個因素也同樣受認知能力的影響，只要當時的CEO有一般的職業(yè)操守，如果他認識到這是必死之局他也會做其他選擇。所以說到底還是對新現實的認知能力問題，對新現實的認知不足搞垮了諾基亞應該更符合現實，畢竟倒下去的不只是諾基亞，還有其他許多明星企業(yè)。這樣就回到一個非常普遍的故事：我們這個時代到底發(fā)生了什么？
新現實到底是什么？
過去這十幾年來最大的變化就是互聯網的興起，所以諾基亞等的倒下，乃至小米的興起就很可能和互聯網相關。互聯網重構了社會的形態(tài)，而社會形態(tài)的重構必然影響商業(yè)形態(tài)。從BAT的格局可以看出，互聯網重構社會形態(tài)主要是通過搜索、電商、社交網絡，這里面影響最深的是社交網絡，社交網絡使人的意識空間與現實空間相分離，這無限加速了社會的發(fā)展速度，也改變了產品世界的玩法。
如果把產品的制造進行斷代，那么可以講我們經歷了三種模式，結合這三種模式再來考慮互聯網的沖擊會更有現實意義：
第一代產品以特定功能解決人們的特定需要為切入點，產品即是工具。PC、打印機、復印機、Word等都是這樣一種產品。在這樣的思路下，為了打造成功的產品就需要做市場調研、企劃、生產并控制質量和成本等。工業(yè)革命以來大多產品是這么制造出來的。聯想也正是崛起于這樣的模式。
第二代產品則在功能之外加入了品味這樣的附加值，這以iPhone為代表。這與上一代產品在開發(fā)模式上發(fā)生了極大的變化。品味是極為主觀的，功能需要調研，品味則即使調研也幫助不大。在把原本不被重視的用戶體驗被提升到了一個非常重要的地位上來之后，產品的概念完整性變的很重要。多人協(xié)商可以很好的決定一款產品的功能，但拼湊出來的體驗卻注定平庸，為保證產品體驗上的完整性，最好的方式就是有一個人統(tǒng)一進行決策，產品則體現這個人的品味。所以產品經理變重要了。喬布斯開創(chuàng)了產品經理的時代，微信張小龍則延續(xù)了這一故事。
第三代產品則在功能和體驗之外，還加入了情感的歸屬元素。這是到小米這里故事又發(fā)生的變化，手機還是那個手機，但在打造產品的時候用戶已經參與進來了，用戶成為產品的一部分，產品解決現實問題的同時也解決某種情感上的歸屬問題，而不是單純的追求極致的用戶體驗，它把用戶更完整的涵蓋進來。也正因此，才有連綿不絕的米粉米黑的持續(xù)PK。
大公司要想持續(xù)輝煌，那就必須在第二第三種模式中找到自己的位置。如果始終停留在第一種模式之中，那么跟跑尚可，但如果不能在技術上有所突破無疑的會再次陷入價格紅海之中。越是面向個人的產品這種影響越大反倒是渦輪機這類產品還在避風港灣之內。需要強調的是，不是說產品自身的漸進創(chuàng)新、技術研發(fā)、供應鏈管理、生產制造這些東西不重要，而是說他們過于基礎，要想保持不敗需要在它們之上疊加新的東西。
日本人曾經以一種被稱為貼身肉搏模式此前的時代里大舉勝出，橫掃世界。在這種模式下，企業(yè)會緊追新產品，并靠精細管理持續(xù)改進，最終實現功能、性價比的反超。佳能于施樂等大致就是這個關系，而聯想之前的勝出似乎也是依賴于這樣一種模式。但這是一個在新現實面前將會被逐漸淘汰的模式。
只有成為領跑者才有更大的生存空間，這是蘊含在上述邏輯里面的東西。想象下，靠拷貝蘋果可以打敗蘋果么？這在社交網絡上體現的更加明顯，你是不可能單純的拷貝Facebook的。所以這個時代的競爭必然是錯維競爭。這就好比中央有一圈客戶，每個人都朝四面八方引導，最終都可能會有人跟誰，但你不能在跟著別人往同一個路上跑了。
那么互聯網在這樣一個過程中扮演了什么樣的角色？互聯網使一切加速，并帶來某種紅利。
我們可以講在第二三代產品模式中，公司可以坐收互聯網(尤其是社交網絡)所帶來的紅利，而第一種則不行，因為它不具有良好的傳播性。前面提到過互聯網使意識空間與現實空間相分離，這種分離再加上經濟持續(xù)發(fā)展帶來的普遍富庶導致了社會人群的多元化，這種多元化使人群被分化，一部分個性極為鮮明；一部分則從眾。所以成功的產品首先要搶占意識空間的制高點，也就是說要在個性極為鮮明的個人心里搶到自己的位置。因為互聯網對信息傳播的加速，一旦達成上一點，個性鮮明的人的意識達成了空前一致，在意識空間匯聚成巨大的潮流，讓從眾那部分人迅速接受它，產品就會成為普遍成功的產品，這種成功往往是爆發(fā)式的，而不是漸進式的。無疑的第二三種產品模式有助于搶占意識空間的制高點，有助于讓產品走進他們的心里，有助于爆發(fā)式增長。恰如索羅斯所說在這里反身性導致的是正反饋的結果。而強調有用的第一代產品模式則不能達成這樣的效果，實用顯然不具有良好的傳播性，因為所有手機都實用。
新現實對企業(yè)都在那里會產生沖擊？
伴隨著這樣的新現實，有一些顯然的衍生出來的原則需要注意。
一個公司的組織結構通常來講必會影響其行動的方式，而新現實要求新的行動方式，進而也就必然要求新的組織結構。企業(yè)要知道新現實對組織結構提出了什么樣的要求，為達成上述的結果你所能控制的東西是什么？在第二、三代模式中，要想在人們心中搶占制高點，就需要樹立一種符號，這個符號最好具有人物特征，這樣更容易讓人接受，也就是說要有一個人來象征它，而不是品牌。品味是講個性的，品牌不可能有個性，它保證一些基礎的東西，里面如果灌注太多的個性，它就會分裂。現在各種人物紛紛走向前臺為產品站臺，喬布斯、雷軍莫不如此。華為似乎也意識到了這點，所以華為最公眾化的人物在任正非先生之外就是余承東先生，同時華為也為榮耀單獨開了官網。這個人要做的事情則依賴于你搶占意識空間制高點的方式。
作為一種符號，這個人的精神世界更應該與這種符號相合，是什么不關鍵，但要個性鮮明。所以極端來講這個人需要性格有一定缺陷，只要這種缺陷不會沖毀自身。有時候我想想也覺得很神奇，但確實君子如玉式的四平八穩(wěn)是不行的，你若端著我便無感啊。
與此同時我們知道不同的思維是不能共存于一個空間下的，這就和我們不能想象改開前的人與現代九零后的人可以很融洽的普遍共存于一個組織中一樣。這對聯想而言，無疑的意味著需要進一步分權，把做電腦的與做手機的分隔開來，獨立運作。
到這里事情已經非常清楚，高層可以控制的是方向，是組織結構，是分權后符號性人物的人選。而別的東西則要依賴于后者。
這種認知沒人能保證自己絕對正確，我也不行，但不同的人視角與層次確有不同，在紛繁眾論中選出適合自己的才是企業(yè)家的責任，具體來講是您這樣的CEO的責任。國內對此進行思考的人非常之多，但據我觀察，若論系統(tǒng)深刻，無出宋朝弟前輩之右者，所以若有可能不妨聽聽宋朝弟先生關于量子理論的思考。這世界太以成敗論英雄，這其實不好，層次越高危害越大。而如果非要在過去和國際上找到參照，那么索羅斯的理論框架比較值得參照，比如創(chuàng)造性謬誤、反身性、正反饋等。這也許是因為金融市場也是意識空間與現實空間分離的，所以才與互聯網下的運作規(guī)則有足夠的相似度。
我比較相信實踐的突破需要理論的指引，在過去日系企業(yè)依賴于貼身肉搏戰(zhàn)術打開世界市場，在新時代里蘋果依賴于一種新的認知和做法成為遠超其余企業(yè)的巨頭。這是一輪新的機遇與挑戰(zhàn)，希望聯想可以屹立不倒，再創(chuàng)輝煌。
最后順道一說，據我有限的觀察，楊元慶先生您自己是實戰(zhàn)場上的豪杰，但也許并不適合站到前臺成為喬布斯那種符號性的人物。
謝謝。
李智勇
摘自—新浪科技
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