【純干貨】2014年失意大公司.....
時間：15-01-08 來源：交大總裁班
【純干貨】2014年失意大公司.....
失意不是失敗，但商業世界的不可控因素越來越多，對既往經驗的過度依賴、對執行力的忽視、對創新的顧慮，都讓大公司難以應對全新的游戲規則。
盤點2014年在中國市場失意的大公司
1李寧
達芙妮的成功并未在李寧重現，這未必是金珍君的錯。兩年中，金珍君推行從批發模式朝著現代零售模式轉變的改革計劃。但由于執行不力，2014年上半年李寧收入比安踏減少了10億元，是國內五大體育品牌中唯一虧損的一家。留給李寧的時間和金錢都不多了。
2沃爾瑪
沃爾瑪在2014年繼續進行機構精簡，將采購權收回總部的策略，試圖讓它更像美國的沃爾瑪賴以成功的模式：以大規模采購換取更低的進價。但集中化采購并不適用于地域消費特征截然不同的中國市場。此外，沃爾瑪在便利店和電商的嘗試也不那么順利。
3綠城
融創綠城之爭是2014年度最大的烏龍。雙方2012年合資成立平臺公司，兩位創始人孫宏斌和宋衛平也曾渲染”兄弟情“，但在利益面前，依靠義氣維系的交易終于淪為一場鬧劇。盡管宋衛平后來為綠城引入國企投資方，該事件還是成為中國民營公司治理不成熟的案例。
4萬寶龍
中國曾是萬寶龍全球業績最高的市場，如今成了棘手的難題。以書寫筆為品牌形象的萬寶龍在打擊商務送禮的政策下受到了巨大的打擊。內地市場的低迷不再像以前那樣成為全球銷量業績的亮點。萬寶龍試圖以打折來換取銷量，并進入女性市場來拓展業績。
5中國電信
在4G元年，中國移動重新拾起了往日的銳氣，中國電信卻由于FDD-LTE牌照延遲，移動用戶規模停滯不前。固定寬帶領域，被王曉初寄予厚望的悅me，又因為廣電系內部分歧，遲遲沒有推出。中國電信雖有”去電信化“的理想，卻仍難走出沒落貴族的窘境。
6民生銀行
雖然民生銀行已經被外界視為”小微銀行“的代名詞，但不良貸款正在攀升，也在考驗著它的經營策略。小區金融的開展也正遭受一些爭議。董文標2014年8月離開一手創立的民生銀行，未來民生的改革步伐是否還能依舊保持快節奏還須打一個問號。
7華潤
由于并購樂購及發展電商，華潤創業2014年前三季度凈利潤跌55.73%。華潤置業前10個月銷售額下降6.24%。醫療板塊發展不順，旗下3家上市公司停牌重組。此外，華潤還卷入政治漩渦。華潤董事長宋林被查后一周，5家在港上市的華潤企業股價一夜蒸發185億港元。
8百勝
在中國市場創新乏力的百勝集團在2014年又遭遇供應鏈管理危機。在福喜事件曝光第二天，百勝股價下跌4.25%，市值蒸發15億美元。第三季度，百勝中國的同店銷售下降了14%。百勝請來了眾多明星為其品牌做推廣營銷，但這一次，它的恢復時間會更長。
9福喜
福喜事件讓外界對外資食品巨頭供應鏈管理的信賴瞬間崩塌。這家來自美國，自稱”在全世界工廠都嚴格遵守著最高的質量標準“的肉類供應商被曝光存在大量采用過期變質肉類原料行為。企業相關負責人被刑事訴訟，主要客戶麥當勞和百勝的信譽也受到了挑戰。
10樂視
從巔峰到低谷，不過短短數月。盡管季報頗為出色，但隨著新聞出版廣電總局整頓出臺和各種傳聞爭議，樂視網股價不斷走低，2014年10月27日樂視網停牌前，市值跌至281.88億元。賈躍亭在創業早期深諳資本運作。依賴政府資源獲得市場優勢的做法面臨新的風險。
11海爾
繼2013年裁員1.6萬人之后，2014年再裁1萬人。無論營收還是利潤，海爾都落后于競爭對手美的和格力。張瑞敏推出”倒三角“”零庫存“”小微企業“等戰略進行轉型，海爾希望將生產鏈外包。但由于技術研發都未達到火候，海爾的轉型面臨巨大的挑戰。
12娃哈哈
2014年前三季度，哇哈哈整體的銷售額下降了7%。飲料行業同質化競爭嚴重，新品牌進入的成功率降低。哇哈哈的多元化業務：奶粉、印刷、機械和奶牛養殖等也都發展不順。中國曾經的首富需要在他的家族企業中引入新的管理方式。
13聯合利華
外資日化巨頭在中國面臨的問題愈發嚴重。聯合利華三季度營收增幅創下近5年來新低，下跌20%。本土競爭對手的崛起以及跨境購買使得日化市場的競爭日益激烈。加快決策速度，將身段變得更靈活以及成功的創新是擺在它面前急需解決的課題。
14攜程
隨著BAT步伐加快，攜程想要保持市場第一的位置需要付出更多的努力。2014年第一到第三季度財報顯示，對手的價格戰也讓攜程痛失利潤。盡管業務量有較大提升，但營業利潤下滑卻超過了一半。股東紛紛尋找其他業務方向，以期開拓藍海，同時實現更多個人利益。
15一汽大眾
中國政府力度空前的反腐舉措也影響到汽車行業。截至2014年9月，5起貪腐事件被通報，包括一汽大眾黨委書記在內的10多名管理層。速騰大規模的產品召回也顯示出其對于質量管控的缺陷。一個本該充分市場化競爭的行業該重新思考一下國企的角色了。
16國美
相較于國美，蘇寧在積極求變，除了轉型電商，張近東也希望和馬云一樣，能夠建構整個生態鏈。但對于家電零售出身的蘇寧來說，這場變革傷筋動骨。從2013年下半年開始，蘇寧云商連續5個季度出現負利潤，背負眾望的電商易購的銷售額與京東也越拉越大。
17本田
除了受到召回事件對品牌方面的影響，這家日本汽車公司在2014年還遭遇了前所未有的業績下滑：中級轎車雅閣以及SUV產品CR-V的銷量分別出現18.5%和14.2%的下跌。本田并不是沒意識到曾經的“精品策略”會遭遇挑戰，但這個策略引出的真正問題是核心產品競爭力的缺失。
18比亞迪
比亞迪股價在2014年最后兩周開始過山車之旅。盡管創始人王傳福在此后增持了100萬股，其股價出現了回升，但對于這家以新能源汽車被人熟知的企業而言，比亞迪銷量在2014年前三季度同比下跌了20%，銷量下跌主要因為傳統SUV及轎車產品面臨競爭更激烈的市場。
19三星電子
2014前三季度，三星電子的利潤下滑。三星的智能機在中國市場受到了夾擊。蘋果公司推出大屏手機，削弱了三星電子的大屏手機優勢，中國華為、小米、聯想在手機品牌和制造上快速進步，推出了性價比較優的中低端手機。三星需要找到新的產品突破點。
20中國電影股份有限公司
作為一家歷史悠久，有深厚政府背景的公司，中影股份如今仍在市場上占據主導地位。即便如此，它仍難掩失意。從2005年開始布局的上市計劃屢屢擱淺，公司內部機構臃腫、決策緩慢。除發行外，在制作上它已經完全被華誼、樂視等民營公司趕超；院線布局上則被萬達加速壓制。
以下為正文：
聰明人都是怎么輸掉游戲的？
宋衛平以為自己贏了，把一個快要死掉的綠城，在6個月的時間里，賣了兩次，一次比一次賣得好。
與兄弟反目雖說不是什么光彩事，但比較起來，最終的買家像是個更好的選擇—中國交通建設集團有限公司已經對綠城的未來拍了胸脯：“中交會帶來央企特有的、方方面面的能夠貢獻給綠城的一切。”
雙方都刻意遺忘了一些事。在2014年5月“告別”綠城的發布會上，宋衛平還對中交這樣的央企對手及其背后的力量表現得十分介懷，他面紅耳赤地抨擊了政府當時的調控政策毀掉了這個產業，也幾乎快“逼死”了他的綠城。
無論如何，綠城的股價終于回到了正軌。連續幾個月來，潛在股東之間的爭斗，讓它的市值縮水了105億港元。
變化莫測的市場環境教育了綠城和宋衛平。但有一點他顯然還沒有醒悟：要贏得長久的勝利，除了需要一些運氣和必要的企業家精神，真的沒有什么特殊的資源可以作為永久的依靠。
要是總結那些勝出的企業家究竟掌握了什么籌碼，無非是他們學會了高瞻遠矚。
對于這一點，“東躲西藏”了大半年的樂視創始人賈躍亭，以及因貪腐和違紀而落馬的一汽大眾、華潤集團高管，大概懂得其中含義。
2014年是這樣的一年：中國經濟高速增長時代已經結束，GDP增速降至7.4%左右，是24年來最慢的一年。過去，大公司不管用什么聰明的辦法取得了勝利，現在它們都必須正視市場的一切信號。在這個不確定的商業世界里，大公司變得格外脆弱，尤其是那些快速增長的市場，大玩家很容易被小玩家反超。
每個公司都必須改變，而且必須在各個方面進行改變。一些原本是產業領頭公司比如三星，也登上了我們的失意大公司榜單，它們在過去的一年過得不怎么樣，恰好證明了這一點。
在這樣一場持久戰中，有足夠聰明的創意和聰明過人的領導者，并不能確保一家公司基業長青。相反，如管理大師彼得·德魯克在多年前所警告的：公司要盡量避免太聰明，它往往會遮擋公司的視角。
有3家汽車公司出現在了2014年的榜單上，這其實還不是全部—為了避免重復，我們沒有把類似性質的東風日產添加到其中，這家公司在剛過去的12月同樣曝出了高管腐敗問題。合資類的汽車公司曾經歷過一段好時光，也幾乎壟斷了當前中國的汽車市場，但它們的問題卻也越來越多地顯現出來：腐敗的問題比預想中要普遍，對市場的反饋也變得遲緩。從這一點上看，比亞迪、吉利等的命運與這種情形不無關系，這些公司缺乏相應的扶持，在研發創新方面缺乏大量的資金投入，自主品牌都遇到了寒冷的冬天。在其中，再次上榜的比亞迪一直在坐過山車，它切入了一個有潛力的領域，只是新能源市場有些過度依賴政策制定者了。
還有8個快消零售和奢侈品公司登上了我們2014年的名單。原本應該是行業領先創新的企業在消費者的新需求面前失去了活力。它們的“聰明障礙”在于：過于依賴過去的成功經驗，但卻忘記如果獲得新的成功必須先革自己的命。而一些公司則在多元化的嘗試上遇到問題，娃哈哈的失敗也要歸結于這一點，它設計了一個看似聰明的戰略，卻沒辦法把它執行徹底。
2014年，市場需要新的玩法。我們找出的這20家大公司在市場變化的情況下，沒有表現出足夠的創新能力，這讓它們度過了不如意的一年。
1當心，優勢隨時會成為劣勢
商業世界總是不斷變化，原本所依賴的優勢資源消失時公司需要及時應對，但這也很難做到。
比亞迪創始人兼董事長王傳福年末的心情猶如坐過山車。12月17日，比亞迪港盤暴跌46%。數天后，王傳福自己回購了100萬股，股價才得以回升。
比亞迪已經多次出現在我們的失意大公司榜單上了，這家汽車公司的業績表現很大程度依賴于政策指向。若政府能加大在新能源車方面的支持，投資者們就會有更多信心。
沒有一個市場像中國這樣具有不確定性。比亞迪需要更多的創新點。傳統汽車業務原本應該是一個優勢，但隨著本土汽車品牌遭遇瓶頸，現在卻成為拖累比亞迪業績的絆腳石。比亞迪2014年第三季度的凈利潤減少26%，全年凈利潤預計下跌22%。
原本占據壟斷資源的企業也將面臨政策和市場變化帶來的挑戰。中國電信是其中之一。
中國電信原本在寬帶業務上占據壟斷優勢，而現在國家為了加速三網融合，將這塊大蛋糕分給了更多的玩家。老對手中國移動是最大的贏家，它在2014年獲得了固網牌照。但在移動用戶數上，中國電信的4G牌照比移動晚入手半年，這導致它前三季度的用戶數量減少了401萬戶，總用戶數量不到中國移動的1／4。
更大的威脅來自于那些行動迅速，顛覆了眾多傳統行業的互聯網玩家。微信的用戶數逼近6億，這相當于中國電信的3倍，而騰訊2014年第三季度的凈利潤率為29%，是中國電信的4.4倍。
高層意識到了局面的危險性，董事長王曉初曾在2013年造訪阿里巴巴的總部，在天貓開店、虛擬運營及阿里巴巴手機操作系統三方面達成戰略合作意向，這是它去“電信化”戰略的重要一步。
但是長久以來形成的公司運營體制并未因此改變。在中國電信翼支付內部最常聽到的一句話是“千萬不要創新，就在現有的技術框架里去做。”因為任何超出框架的改動都需要通過層層的流程報批，互聯網公司一個晚上就能完成的功能改進在這家電信巨頭公司中需要耗時半年。
中影集團和中國電信面臨著同樣問題。中影集團是一家有著深厚政府背景的公司。其之所以能取得今日地位，很大程度上是由于新聞出版廣電總局在政策上的傾斜。可惜這種傾斜會逐漸縮減，它對于進口片的壟斷優勢就要消失。而它在制作上被民營公司超越，在院線布局上又遭到萬達的壓制。
2014年，1600億元的資本涌向文化產業，每6天就會出現一起并購案。BAT的強勢進入沖擊著原有的電影制片、營銷、發行、放映等環節。阿里巴巴的“娛樂寶”與百度的“百發有戲”發揮了互聯網的眾籌優勢，讓觀眾成為電影投資人和票房的自動拉票者。2014年3月，一直將上市作為首要任務的韓三平突然卸任中國電影集團公司董事長。韓三平曾帶領中影集團進入商業化大片的時代。這個角色的離開，幾乎是在迫使中影集團進行變革，以保持頭把交椅的位置。
對于市場反應遲鈍是公司盈利的毒藥。萬寶龍未能及時應對中國奢侈品市場消費力的萎縮，這家公司對中國市場有些盲目樂觀。
盡管2014年奢侈品行業整體不景氣，包括LVMH、Burberry、開云集團等業績均出現下滑。但萬寶龍的問題更具代表性。
缺乏靈活的本土政策，打折成為了萬寶龍消化庫存的方法，尼古拉斯·凱奇代言的萬寶龍時光行者計時腕表以三折標簽躺在特賣清單里時，背后的潛臺詞是：賣掉比什么都重要。
2014年8月，萬寶龍合并到歷峰集團后，需要遵照集團的統一規定，發票必須實物實開，團購還需對公走賬。顧客對于大集團缺乏“靈活性”的規定的反應是“全數退貨”。
這樣一來，水貨商趁虛而入，它們對于發票內容、金額限制沒有任何要求，價格還便宜很多。萬寶龍最新的業績，2014年4月1日至9月30日的財報顯示，銷售同比增長6%，美國和中東表現突出，而以往貢獻頗多的中國市場并未被提及。
萬寶龍的遭遇凸顯了中國市場的復雜性—從復雜性這個角度來看，沒有比金融業更有體會的了。金融巨頭甚至不敢對外過于宣傳自己的創新模式—新的監管政策隨時可能出臺。
相對于四大行，董文標領導下的民生銀行屬于金融界的激進派，在保守的金融企業中樂于推出新的模式。但其嘗試的社區銀行被銀監會叫停，何時恢復還不得而知。
傳統業務也不容樂觀，2014年第三季度，民生銀行的不良貸款率為1.04%，比2013年年末上升0.19%。傳統大公司創新的阻力變得越來越大。2014年8月，董文標離開他一手創建的民生銀行，投身到中國民生投資股份有限公司。“我覺得我個人更適合做這些事情，而不是做傳統的銀行。”
但是，如果把問題一并推給不確定的環境，就有些推卸責任了。無論如何，市場環境總處在不斷變化中，來自外界不確定性的挑戰其實是一家公司能否變得更強的檢驗劑。正如《反脆弱》一書中提到的：“反脆弱性是一個超越復原力和強韌性的概念。復原力只是事物抵御沖擊，并在重創后復原的能力；而反脆弱性則進一步超越了復原力，讓事物在壓力下逆勢生長、蒸蒸日上。”
2創新者更懂得消費者
新進入市場的競爭對手改變了游戲規則，打敗了傳統巨頭，因為它們的方式更加靈活。
市場格局是在不經意間變化的。新的挑戰者重新定義了消費者的習慣和喜好，原本游戲規定的制定者失去了局面的絕對掌控力。
2014年，面臨這種挑戰的知名大公司不少，三星電子首當其沖。根據Canalys的數據顯示，2014年第二季度，小米的智能手機的出貨量超過了三星。盡管這個數據的準確性被質疑，但三星手機在這個全球最大的手機市場上影響力的下降已成事實。根據IDC的數據，2014年第三季度，三星手機的出貨量減少了800萬部，市場份額也減少了8.2%。而正是在這個季度，小米手機的出貨量躍居全球第三名。
這家韓國公司兩三年前被認為是最能挑戰蘋果霸主地位的公司，它對供應鏈的把控能力為人所稱道。當它還在制作價格不菲的廣告試圖向蘋果看齊時，小米、一加這些體量本無法和三星同日而語的手機廠商看起來更知道年輕人要什么：它們的手機通常有不錯的外表和不那么貴的價格，善于在網絡上進行營銷因此節省了廣告和渠道成本。小米的毛利率仍不是三星的對手，但它重新制定了手機市場游戲玩法：互聯網的運作方式能在低毛利的情況下實現盈利。
三星處在一個加速迭代的行業，從繁盛到衰落的速度不過數年。2013年，手機業曾經的巨頭諾基亞被微軟收購；到2014年春天，諾基亞這個品牌也被微軟棄之一邊。
看起來，這些公司并沒有犯很大的錯誤，問題是它們不夠快。
攜程2014年的戰略也并未失誤，第三季度酒店與機票業務的移動端訂單占比分別達到45%與35%，但我們依然把它列入了失意大公司的名單中。它的問題在于它眾多的輕量級對手改變了行業格局，直接把攜程2014年前三季度的凈利潤分別下拉了50%至70%不等。對這類公司來說，內部管理結構的簡化，反饋鏈的縮短，都是切實可行、卻又難度極大的改革方案。
處于日化快消行業的聯合利華，其實也遇到類似的問題。由于消費升級，及全球化程度的加深，中國消費者的選擇更多了。年輕消費者更青睞優質的、帶有國外進口標識的產品，而非寶潔、聯合利華旗下的大眾快消品。盡管在全球，傳統日化巨頭都會遭遇品牌老化的問題，但在中國，它們可能老得更快。跨境購的興起讓消費者更容易接觸到原本陌生的商品，那種新鮮感迅速轉化為下單的欲望。聯合利華為此付出了代價，2014年第三季度的財報顯示，它在中國的銷售額下降了兩成。
當然，這個行業的競爭態勢并不像IT行業那樣利于新品牌迅速崛起，而是會使市場更加分散，諸多區域性品牌會尋找新的全球化機會。這意味著以往大公司的強勢壟斷局面難以為繼。
一位成熟的消費者，必定同時是位挑剔的消費者。而業務繁多、機構龐雜的大公司不僅要面對消費者，還需要把握產業鏈不同環節，失衡難以避免。
百勝集團不斷進行創新，肯德基每個月都會推出新口味漢堡，必勝客每月也會更換新菜單，但這些舉措并不能阻止業績下滑。已經很多年，百勝無法再創造出一個成功的新單品，而海底撈或外婆家都會吸引更多的年輕顧客。始料不及的是，2014年，供應商福喜事件從產業鏈另一端沖擊了百勝，第三季度，肯德基中國同店銷售額下降14%，中國區業績恢復預計需要6至9個月。
比起百勝多年來無法突破自我進行創新的局面，蘇寧大膽進行革新，試圖將自己從一個傳統的家電零售商變成一個如同阿里巴巴帝國一般的生態系統閉環。每一次企業的轉型都是一次巨大的風險，蘇寧已經連續5個季度出現虧損，這并不是最糟糕的—比起對手京東，蘇寧差不多是負重前行。事實上，一家傳統公司和一家初創公司面對互聯網的方式是不同的，這不是簡單的基因問題。新創互聯網公司的運作模式能做到低毛利情況下盈利，但傳統行業的公司難以擺脫高成本的運營環節，而后者一味按照前者的做法，恐怕只會使差距越拉越大。
和新興企業相比，這些大公司原本應該在創新方面有更充足的人才及資源儲備，但這些卻難以轉化為競爭力。在《創新的窘境》一書中，克里斯滕森對此解釋說：這些領先企業似乎被它們的客戶牽絆住了手腳，從而在破壞性的技術出現時，給了具有攻擊性的新型企業顛覆它們領先地位的可乘之機—或許不是被客戶、而是被自己的經驗與優勢牽絆了手腳。
3有了戰略，還要執行力
不管多元化還是專一發展，分散還是集中，戰略已經明確，但這也需要執行上的支撐。
開完10天經銷商會議的娃哈哈掌門人宗慶后或許難眠。這家飲料行業巨頭剛剛經歷了空前的衰退。銷售額下滑了7%左右。
和中國很多傳統行業一樣，飲料行業的品牌已出現大規模集中化，前5名的企業占據了60%的市場份額。這迫使公司不斷拓展細分市場，將產品線拉長。娃哈哈旗下飲料品類包括含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料等150種，明星產品并不多見。同時，源于對規模的推崇，娃哈哈近年來進入奶粉、童裝、白酒、零售、地產等不同行業，但多元化的市場反響不佳。
宗慶后意識到了問題，2013年開始娃哈哈進行了內部機構的精簡改革。市場轉瞬即變，對于宗慶后來說，最大的挑戰來源于自己。娃哈哈幾乎是宗慶后“一人治”的公司，他同時管理約200名總經理，事無巨細地處理各類事物。
當娃哈哈進軍宗慶后原本不熟悉的行業時，這種以創始人為核心的企業治理方式勢必會產生問題。多元化的戰略看起來也有濃重的宗慶后個人色彩。
在經歷諸多波折后，沃爾瑪似乎明確了它在中國的戰略：采取集中化的戰略提升效率，回收地方權限。但它在戰略執行中遇到了頗多問題，裁員也進一步遇阻。它希望沿用美國的成功模式—規模化、集中化管理，卻忽視了在中國市場上單店作戰能力的重要性，這導致了它在中國市場的水土不服。
一家企業的內部氛圍會直接決定企業的執行力如何。金珍君掌門后，李寧公司終于有了戰略方向—批發模式向零售為導向的快速反應商業模式轉型無可詬病，但李寧內部卻失去了創業企業的精神，基層員工的積極性沒有被調動起來，金珍君的改革阻力重重，這導致耗資巨大的戰略無法執行到位。作為私募基金的代表，金珍君在2014年退任代理行政總裁一職，繼續留任董事會執行副主席及執行董事。
由于金珍君曾挽救過懸崖邊的達芙妮，業界對他拯救李寧曾報以厚望。此番離職，不僅會傷及投資者信心，更麻煩的是下一個接盤俠難找了。新總裁找到前，只能靠創始人李寧了。
這些傳統行業面臨的問題有些大同小異，競爭加劇導致利潤急劇下降，有些公司選擇了精益化，而有些公司則希望拋棄過去的核心業務，進軍到有高利潤空間的紅海中。海爾就屬于后者。
不同于格力和美的依然專注于家電產品，通過自建物流和發展電商的戰略，海爾希望擺脫利潤微薄的家電行業，進入金融領域。“倒三角”“零庫存”“小微企業”“利益共同體”“創客”“外去中間商、內去隔熱墻”，海爾希望進行顛覆性的變革。
想進入新的領域并不容易，在不同的戰略下，海爾無疑走得不順利。2014年前三季度格力和美的的營收都超過了1000億元，而海爾只有700億元。
而當消費者發生轉變，但公司本身卻沒有充足準備的時候，就會遭受沉重的打擊。
本田再次出現在失意大公司榜單或許并不意外。拋開高田氣囊的召回案對本田品牌方面的影響，在2014年，這家日本汽車公司真正的問題是核心產品競爭力的缺失。中級轎車雅閣以及SUV產品CR-V的銷量在2014年分別出現了18.5%和14.2%的下跌，這是日本海嘯和中日危機都沒有出現的跌幅。盡管本田已經意識到曾經的“精品策略”會遭遇挑戰，也在過去兩年發布了新的中期策略，提出加速產品投放速度，重塑品牌形象，但在中國汽車市場競爭更加激烈的今天，本田對于自己調整的速度過于樂觀了。
好消息是，這家公司在2015年會投放更多產品，但壞的是，它可能已經失去了改變格局和命運的機會。
4小心！那一條紅線
比起戰略錯誤，在商業倫理上犯錯的結果或許不會立即顯現，但總有一天，這顆隱形炸彈會爆炸。
在過往3年的評選中，我們都強調了商業倫理是一個公司基業長青之本，但總會有公司在這點上不斷犯錯。
美國肉類加工廠福喜是2014年度對商業倫理最大觸犯者。通過隱秘的攝像頭，消費者們看到散落一地的麥樂雞、調味牛肉排，而工人們正在把地上的牛肉餅、雞腿一一撿拾起來。一批生產麥樂雞的原料過期近半個月，但還是被工人原封不動地送至絞肉區。這個事實的過程有些爭議，但無論如何，消費者認為，福喜產品經過粉碎乳化、裹上三層漿粉，經過200度高溫油炸，就變成了麥樂雞和原味雞。
丑聞發酵的速度比薯條炸熟的時間更短。福喜也為此付出了代價。公司5名負責人被刑拘，它的主要客戶肯德基母公司百勝集團和麥當勞的股價一夜之間分別下跌了4.25%和1.45%。福喜事件的背后是肯德基、麥當勞在中國迅速擴張下對于供應鏈的管理失控。
紅線一直存在，而公司會從不同的位置踩到它。
其他3家企業的失意和2014年力度空前的反腐運動有關。這使隱藏在企業背后巨大的利益輸送鏈條浮上水面。一汽大眾是2014年最大的中標者，它被揭露經銷商若想開一家奧迪4S店需要向有關人員打點1000萬元。2014年，一汽大眾又有10余名高管被帶走調查，并有19家廣告公關公司被取消供應商資格。東風日產也遇到了類似問題，車企巨頭容易在銷售、公關和廣告等部門涉及龐大的利益鏈而滋生腐敗。
國有企業通常處于一個競爭不那么充分的市場，以汽車業為例，國有公司和外資品牌的合資模式，在一定程度上限制了自主品牌的發展。當市場整體放緩，這些既有策略都需要重新審視。
不斷升級的人事動蕩影響了華潤集團的運營。
包括華潤董事長宋林、華潤電力總裁王玉軍、華潤置地董事會副主席王宏琨等多名高管因貪腐問題在這一年接連被帶走調查。2014年12月底的消息稱，華潤置地董事會主席吳向東已被雙規近兩月。華潤各板塊股價紛紛下跌。高層的動蕩也影響到了其業績表現，華潤置地上半年僅完成全年銷售目標的36.5%。
這份名單里還可以加上中國聯通、中國電信、安徽軍工等公司。據悉，這一年，至少70名國企高管因反腐落馬。
盡管這份名單以壟斷行業的公司為主，但處在市場競爭較為充分的行業，也不意味著就能高枕無憂。
樂視創始人賈躍亭的2014年頗為奔波，無論去香港避風還是療傷都讓外界對于他的背景更加好奇。他在2014年晚些時候重回公眾視野，但樂視股價卻并沒有和業績一樣呈上升曲線。
樂視關于互聯網平臺生態的戰略已經使其逐步擺脫早期發展的局限性，也獲得了市場認可。問題出在一開始。樂視網與其他國內視頻網站擁有完全不同的“基因”：后者是YouTube模式的模仿者，借助國外風險基金順勢發展，最終選擇在納斯達克上市；樂視網則脫胎于中國管制嚴密的電信運營商合作體系；同時從第一天起，樂視引進的就是中國內資基金，上市也選擇了國內創業板。
彼得·德魯克在《管理：任務、責任與實踐》一書中說，“如果一個組織富有精神，那是因為它的最高領導者精神崇高。如果一個組織腐敗，其根源也在它的最高領導者。”
我們所憧憬的那個明亮的商業世界就在紅線之后，問題是包括最高領導者在內的管理層看不清它在哪里。
摘自—交大總裁班
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