華為：以過冬天的心態活在春天里（吳春波教授總結的60條干貨思想）
時間：15-09-15 來源：華夏基石e洞察
華為：以過冬天的心態活在春天里（吳春波教授總結的60條干貨思想）
任正非，孤獨的行者
任正非分享思想的起源。1.他是長子，不能不與六兄妹分享；2.他的童年與青年是在饑餓和貧窮中度過的；3.他的軍旅生涯——軍隊是個分享組織；4.他出身于知識分子家庭，對知識擁有者的敬重；5.他被人騙過，鄙視掠奪。
任正非的企業家精神：1.理想主義、英雄主義、樂觀主義；2.組織激情；3.憂患意識；4.在商不言政；5.人性管理大師。
領導力無絕招。任正非走訪世界大多數國家的案例再次表明，領導力提升其實沒有太多絕招，三點至關重要：讀萬卷書，行萬里路，與萬人談。再加一句話：干一件事——管理華為。
致年輕人。任正非送給年輕人的人生格言：視野，意志，品格。這三句話的解讀是：高瞻的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格。
不迷信。1.深圳龍崗坂田基地當年是一片亂墳崗，南京軟件園不遠處則是雨花臺烈士陵園；2.手機和座機不帶“8”或“6”；3.工卡中沒有“8”或“6”；4.汽車牌照沒有“8”或“6”；5.沒有英文名字；6.華為基地開工典禮、搬移和啟用不選帶“8”或“6”的時間。
任正非很文藝。理想主義者=英雄主義÷浪漫主義。
孤獨的行者。市場部頒獎會，輕歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言歡。獨不見任總出席，印象中，自2005年，他就不出席年會了。人總是孤獨的，任比他人更孤獨。孤獨的行者。
如何成為好公司
造夢易，踐夢難。偉大的夢想只是牽引公司的未來動力，但夢想的落地需要偉大的管理。中國企業從來都不缺夢，缺少的是實現夢想的機制、文化、管理和企業家。
靠譜的文化。核心價值觀是企業文化的內核，企業文化是一種假設（哈佛大學沙因教授），假設源自管理哲學。所謂“靠譜的文化”，不是對流行的時髦的管理語言的引入和宣揚，是基于對商業本質的深刻理解基礎之上的常識，因為其樸素，因為其可靠，因為其可信賴，因為其可驗證，故“靠譜”。
作為企業領袖。企業家應該成為慈善的主體，企業不應該更多地關注慈善，企業更不能把慈善作為事業。對于企業來講，發展企業，多繳稅，多吸納就業，就是最大的慈善；作為企業的領袖，在“云端”無可厚非，關鍵是要把“思想云”，變為“思想雨”，來滋潤企業的土壤。如果僅僅高高在上，必然“垂直壓抑”。
回歸商業本質。所謂的“高科技企業”絕不能高高在上地脫離基本的商業邏輯，必須回到商業本質思考問題，從這一點講，高科技企業與農業生產，與傳統工業，并沒有本質性的區別。新經濟并沒改變舊規則。在企業經營管理上，心靈雞湯不靠譜，經營理論不靠譜，管理格言不靠譜，成功案例不靠譜，大師預言不靠譜，時髦流行不靠譜，獨門秘籍不靠譜。最靠譜的是：回歸商業本質，回歸商業邏輯，回歸商業常識。
經營與管理。經營的關鍵問題：是擴張與控制；管理的關鍵問題：是激勵與約束；經營與管理的核心問題：是方向與節奏。在把握方向和掌握節奏的前提下，腳踩油門或剎車，手揮胡蘿卜或大棒.創業家們尤其要注意第一個問題；企業家們應關注第二個問題；做企業的人都必須思考第三個問題。
軍隊與NBA。得出兩點感想：企業應該向軍隊學習文化建設；企業應該向NBA學制度建設，以制度激活競爭活力。
成功有邏輯。每個公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是關于過五關斬六將的，或是走麥城的；企業管理中不能簡單的模仿或搬用，因為這些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考邏輯。把自己的衰落歸因與他人崛起的組織，是沒有機會重新崛起的；把自己的失敗歸因于他人成功的個人，是沒有機會重新成功的。
必須關注內在效率。低勞動力成本，使得企業通過招聘，解決企業的擴張問題，而不是通過效率提升。只有勞動力成本大幅度提高之后，企業才能真正關注內在效率。但過剩的就業供給，一直在抑制勞動力成本的提升，所以，企業的增長模式在相當長時期是很難轉換的。
員工持股計劃。為那些對員工持股計劃心存恐懼、介意或迷惑的人，推薦兩本書：《資本主義宣言：怎樣用借來的錢使8000萬工人成為資本家》，《民主與經濟的力量——通過雙因素經濟開展雇員持股計劃革命》，作者為路易斯·凱爾薩（Louis O.Keiso）及夫人。
跨國公司的“尷尬”。因開放之際，跨國公司利用自身的優勢，在中國市場上賺取了大量的利潤，同時也消逝了其創新精神，跨國公司內在的機制變得越來越惰化，跨國公司對客戶也越來越傲慢，進而也變得越來越“尷尬”。
短兵相接勇者勝。中國三家標桿性企業：聯想、海爾和華為，以往在各自的產業領域，各領風騷，互不交集；現在在手機領域，三家短兵相接了，誰能獨占鰲頭？是對三家企業文化、機制、管理、企業家和綜合實力的綜合檢驗。文無第一，武無第二，商有雌雄！
中國企業缺少什么。中國企業缺少的不是偉大的戰略，缺少的是系統的戰略實施能力；中國企業缺少的不是先進的管理理念，缺少的是化理念為實踐的行動能力；中國企業缺少的不是眾多管理制度，缺少的是成體系的管理平臺；中國企業缺少的不是優秀的人力資源，缺少的是整合和管理人力資源的能力。
好公司的佐證。離開該公司的員工：1.把公司就職經歷作為榮耀；2.感恩曾就職的公司；3.還愿意推薦他人入職原公司；4.向新公司推薦原公司的同事。
企業的追求。一個持續追求產品和服務不斷上市的公司（華為），與一個持續不斷追求企業上市的公司，是有區別的，區別很大。
警惕獅子蛻變為羔羊。創業的初期，員工的狼性造就了公司的成長，使企業成為了獅子；在企業成長期，員工狼性的退化，把企業這頭獅子蛻變為羔羊。
謙卑和敬畏。當一個企業的規模，遠大于它的客戶規模時，還能保持當年小于客戶規模時的那份謙卑和敬畏，這就是以客戶為中心的體現。企業的衰敗都是從對待客戶的傲慢開始的。
少點報時人，多點造鐘者。從來都不缺少問題大師，把問題看透說透，指點江山，激揚文字。缺少的是建設性地智慧地解決問題的高級工匠，腳踏實地，艱難前行。少點報時人，多點造鐘者。
以過冬天的心態活在春天里
唯惶恐者生存。以過冬天的心態活在春天里，是一種活法；以過春天的心態活在冬天里，也是一種活法。問題是怎么活得更精彩。憂慮著會不會倒下，會站得更久，活的更精彩。在這個世界，唯惶恐者生存，唯偏執者成功。在樂觀與悲觀中走向“灰觀”。
只能持續努力。過去的努力的結果，會被今天透支消耗；今天付出程度，決定了未來的狀態；不要以為有了個好的平臺，就一定有一個美好的未來。這個世界沒有一次耕耘，反復收割的好事——種子會退化，土壤會板結，還會有天災，還會有病蟲害。
狼性。企業在國際市場的狼性，是在國內市場培養的；企業在國內市場的狼性，是在企業內部培養的；企業內部的狼性，是由企業家賦予的。所謂“狼性”，指的并不是區別于其他動物殘忍和兇惡的特質。狼性指的是：1.在混沌中對未來方向的敏銳把握；2.不屈不撓的進取精神，方向確定以后，義無反顧地前進；3.團隊協作，共同實現挑戰性目標。
再談人性與狼性。近日有經濟學家的關于企業中人性與狼性的微博引起熱議。這是一個錯誤的命題，在企業中，人性與狼性并不是同一層面的問題，因此兩者并不并行，更不存在非此即彼的選擇問題。盡管在企業組織也存在人性問題，因為它是是普世的。企業的“性”，應該回歸到這個組織的本質來思考。對于企業來講，企業成長、競爭優勢、客戶認同、員工成長等，僅僅是組織能力的一個方面，更重要的組織能力是自我批判、自我修正、自我優化的能力，也就是消除組織惰性的能力。
內部是農場外部是叢林。企業的外部，是叢林：優勝劣汰，適者生存；企業的內部，是農場：一分耕耘，一份收獲。把企業內部變成叢林是一種錯誤，把企業外部看成農場也是錯誤。企業應該為員工打造一只銀飯碗，但碗里沒有飯。大鍋飯：沒有差異，一潭死水；金飯碗：衣食無憂，死于安樂；泥飯碗：朝不保夕，得過且過；補充：大鍋飯，即為“鐵飯碗”。銀飯碗，沒有飯，活力無限。遠離泥飯碗，打碎鐵飯碗，警惕金飯碗，構建銀飯碗。
黑烏鴉與白天鵝。企業被黑，沒必要緊張、辯白和反擊，中國的企業環境一直不好，是正?，F象，如果一個企業太白了，被黑一下，可以增加點健康膚色；企業是個黑烏鴉，再被黑，還是黑的；企業是是白天鵝，潑上點黑墨，腿毛后還是白的，增加點灰度，或許更艷麗，白天鵝本來也是雜色的丑下鴨出落的。
創新者永遠是孤獨的
創新者的孤獨。創新者永遠是孤獨的，走在前無古人的路上；跟隨者總是焦躁的，關注與領先者的距離；平庸者一直是安逸的，有同伴快樂為伍；落后者最終是絕望的，在迷茫中出局；壟斷者不一定是快樂的……
創新與利潤。創新者獲取超額利潤；追趕者獲取高額利潤；平庸者獲取平均利潤；落后者獲取負利潤，壟斷者獲取的是暴利。
創新的窘境。為那些狂熱地搞所謂“企業文化建設”的企業、企業老板和管理咨詢從業者提供一個思考題：在華為現有的核心價值觀中，并沒有“執行”和“創新”的內容，但誰能否定華為強大的執行力和創新力？原因何在？一個把“創新”作為口號的國家，一個把“創新”作為精神的城市，一個把“創新”作為理念的大學，一個把“創新”作為文化的企業，肯定是在創新方面出了問題：或者是體制的，或者是機制的，或者是技術的，或者是成果的，或者是……
管理與人：一半是火焰，一般是海水
摸著石頭過河。管理是在“摸著石頭過河”中探索，在自我批判中進步，在自我優化中成長，在“頂層設計”中卓越。
關于“觸動利益，比觸動靈魂還難”。1.觸動利益是“術”的問題，觸動靈魂是“道”的問題；2.術是權宜的和權變的，道是全局的和長遠的；3.觸動靈魂是建構，觸動利益是解構；4.沒有靈魂的觸動，利益的觸動是難以實現的；5.觸動利益依靠制度和機制，觸動靈魂靠思想和靈魂；6.兩者都很難，沒有更難。
開放系統。企業必須也應該是開放系統，才能與外部能量交換，才能吐故納新，才能持續地保持組織的活力。祈求于外部力量的保護，自我封閉，組織的能量就會衰減，導致系統的熵死。
以客戶為中心的效率提升。矩陣結構、業務流程和流程型文化的要義，是以客戶為中心，而不是以流程為核心。企業不能追求內部管理之美，管理的核心永遠是效率，經營的核心永遠是客戶。管理的高效率如果不能直面客戶與市場，就是管理對經營戰略的背叛。
平庸的組織。低效率，決定了低回報。低回報，又導致低效率，這是個死循環。很多組織在這一循環中，變得平庸。
組織設計與組織變革。每一個組織人的行為和行為結果背后，都是組織價值觀和管理的體現。在設計制度時，除關注制度的目標之外，還需要特別關注制度之間的匹配，消除制度之間的相互制衡、矛盾與沖突，否則制度的力量會因制度之間的不匹配而衰減。換言之，制度設計一定要有系統觀、體系觀和結構觀。組織變革的條件：1、組織危機重重，已到崩潰的邊緣，且人們已經意識到；2、組織首領對組織更理想狀態的追求，且付諸行動；3、來自組織外部的巨大壓力，且已影響到組織的生成。
組織能力與個人能力。組織能力的提升的重要度遠遠大于個人能力的提升，在沒有組織能力提升下的個人能力提升，只是增長（chang）了長木板。如果提升的個人能力未能整合指向組織目標，或許會破壞組織能力的提升。
企業中的痼疾。1.不拉馬的士兵；2.假動作；3.山寨化。解決第一個問題：靠職位管理；解決第二個問題：靠績效管理；解決第三個問題：靠流程再造；三個問題都解決：靠企業家及企業家精神。
管理者常犯的兩個錯誤。1.關愛走向溺愛；2.嚴格走向苛責；這都不利于下屬的成長。任正非以灰度的思想，破解兩個極端的做法是：用兵狠，愛兵切。在對事的問題上：用兵狠；在人的問題上：愛兵切。有戰斗力的軍隊，既是打出來的，也是愛出來的。
第四個平臺。業務、行政、事務是三個不同的領域，由此應該有對應的三個平臺來承接，業務是核心，行政是支持，事務是輔助。三個平臺之間的信息交流，還需要信息橋連接，故出現第四個平臺，信息平臺，它是鏈接。
談秘書體系建設。1.秘書與文員是有區別的，秘書是經營者的助手，助手是沒有決策權的；2.秘書對非決策性管理事務進行快速反應，權力中心進行決策性管理。非決策性管理事務全由秘書處理；3.要把渠道選準，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。決策性和非決策性信息分流。秘書掌握和處理的是80%的是行政資源，即行政平臺的運作。而不是80%的業務資源和業務平臺。千萬別混繞了。
人力資源的潛力。人的態度不在狀態時，過多的知識培訓開發是一種浪費，諸多國企的培訓就是一種毫無價值的浪費；培訓開發應該關注那些態度在狀態但知識技能缺乏的人，良好的態度與知識技能相結合，才能開發出持久的人力資源潛力，這樣的人力資源投資才會有高回報。
招人。企業從哪里招人，有兩個途徑：校園人和社會人。校園人的特點是：1.成本低；2.人力資本成長空間大；3.雇傭風險??；4.企業認同感相對強；5.價值觀可塑性強。社會人的特點與此相反。
投資者與投機者。當作為一個投資者購買某家企業的股票時，都希望這家企業艱苦奮斗、狼性十足、加班加點、無私奉獻、厲行節儉、回報股東、工資要低、獎金要少；相反，當他成為這家企業的員工時，都希望安逸、小資、輕松、舒適、實惠、高回報、低投入；這就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。
能量場。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于組織的整體價值觀和整體利益。極左和極右就是負能量。世間充滿正能量，人心向善，宵小小人畢竟不是多數。組織的關鍵在于構建正能量場，讓正能量高揚，讓負能量耗散，讓向善者得志，讓作惡者遁形。國家如此，企業如此，網絡亦如此。內化外部負能量者，走向優秀；排斥外部負能量者，走向封閉；吸納外部負能量者，走向潰敗。
能量轉化。對于富有自我批判和自我修復的組織或個人來講，外部的批判、指責和打壓，都會變成改進、優化和走向優秀的動力。即能夠把外部的負能量，內化為自身的正能量。華為就是這樣的組織。內化外部負能量者，走向優秀；排斥外部負能量者，走向封閉；吸納外部負能量者，走向潰敗。
堅持自我批判（華為）。1.持續地吸納客戶對公司的批判，并轉化為對組織的自我批判——如“馬電”；2.持續地吸納全體員工對公司的批判，并轉化為對組織的自我批判——如“千里奔華為”；3.自發地組織對公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高層自主地自我批判活動；5.把自我批判作為選拔管理者的標準和核心價值觀。
將與兵。兵是將的膽，將是兵的魂。
優秀的少數人
優秀的少數人。歸納出優秀的標準很容易，也很討巧，翻來覆去就那么幾條。這個世界上優秀的人總是少數，與其關注優秀的素質，倒不如多關注一下阻礙我們走向優秀的障礙。
改變使自己強大。因以陰暗的心理猜測他人的人，只能得出陰暗的結論，其人生終將被陰暗所籠罩。改變自己，從而影響別人，會是自己更強大；改變別人使自己強大，往往難以持續。
兩個代價。習慣了以乞討而果腹的人，很難再回歸以勞動而生存；習慣了以提價剝奪利潤的企業，很難回歸以經驗管理獲取收益。
批評與毀謗。容得下別人的尖銳批評，固然是一種進步；能夠客觀地自我批判，是走向偉大的進步。古人曰：無謗不英雄?？膳碌氖牵r人成為時尚，成為時髦，成為主流，且受追捧。在吾國，在當下，一個人，一個組織的成功，是最大的失敗。這是一個不容許優秀的時代，這是一個沒有英雄崇拜的時代，這是一個妖魔化成功的時代，這是一個缺少寬容時代。
華為的“林志玲之美”。1.美麗的不是潑臟水就會玷污的——妖魔化的噴糞只能是鮮花更有營養；2.華為也要不斷地通過后天的努力變得像林志玲一樣美——公司目標；3.美麗不是永恒的——危機意識；4.對美麗的判定達成共識的標準——價值觀的高度統一；5.美麗是一種均衡——整體優化。
管理永遠是實踐的藝術
華為的興衰邏輯?！断乱粋€倒下的是不是華為》講的任正非的“管理哲學”，其管理哲學聚焦于“華為的興衰邏輯”，管理哲學決定組織的興衰。華為的以往的“興”，取決于對管理哲學的堅守，華為未來可能的“衰”，決定于未來還能否堅守和傳承管理哲學。這就是“下一個倒下的會不會是華為”本意?！断乱粋€倒下的是不是華為》寫的是華為的“道”，而不是“術”。“道”可悟，“術”難學，不明“道”，“術”難為。歸因于華為的思想與實踐，我們作為旁觀者，只是做了各系統的梳理、歸納和提煉。
管理永遠是實踐的藝術。最好的管理理論與實踐，在企業，在咨詢公司，不在課堂里。管理學來自于對人類管理實踐的總結與提煉，并以此對落后管理實踐的指導與借鑒；必須警惕誕生于書齋的管理學理論，它對管理實踐有誤導作用。
布谷鳥與烏鴉都是益鳥。華為是備受爭議的公司，任正非是備受爭議的企業家；華為是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。這注定：有人熱烈地推崇，大紅大紫地褒揚；有人潑墨地批伐，毫不留白地批評。都很正常。在紅與黑的爭議中，還原到灰度?！断乱粋€倒下的是不是華為》上市以來，讀者各類反饋。表揚與認可的，很受用，照單全收，心存感激；批評與否定的，不刺耳，練神經，認真反思，虛心接受。謾罵與攻擊的，不生氣，練度量，拉黑他。布谷鳥與烏鴉都是益鳥！
寫作猶如窯工。把華為的思想與實踐材料，掰開了，揉碎了，棄粗取精，串聯并合，勾心斗角，勾畫描述，懷以工匠的職守、敬畏、虔誠、平靜、理性的心態，經制坯，陰干，素燒，上釉，炮制而成。此器物，屬民窯。而非汝、官、哥、定、鈞五大官窯，非御制，亦非官監民制。
摘自—華夏基石e洞察
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