螞蟻金服：傳統(tǒng)金融與科技金融最大的差別不是科技，而是價(jià)值觀
時(shí)間：20-10-30 來源：原創(chuàng)·劉潤
螞蟻金服：傳統(tǒng)金融與科技金融最大的差別不是科技，
而是價(jià)值觀
10月26日，馬云參加上海外灘金融峰會(huì)成為了大熱點(diǎn)，其發(fā)言提到螞蟻金服上市定價(jià)已經(jīng)結(jié)束。
這不禁讓我想起了我在2015年一篇文章中寫過的一段話：
我見過很多銀行界人士這樣評價(jià)互聯(lián)網(wǎng)：“什么互聯(lián)網(wǎng)金融，你們只不過是在國家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些不合規(guī)的事而已，你們懂什么風(fēng)險(xiǎn)管理，什么信用管理啊！”
然后互聯(lián)網(wǎng)人士怎么評價(jià)傳統(tǒng)金融呢？他們說：“你們這些銀行啊，效率很低。你們那叫什么風(fēng)險(xiǎn)管理？你們只不過讓人拿200萬的房子來抵押，然后借給人家100萬，這有什么風(fēng)險(xiǎn)可言？不做任何抵押，你也把錢借給別人試試看？這才是風(fēng)險(xiǎn)管理。”
這兩段截然相反的論斷，說明在時(shí)代變革時(shí)，最大的差別不是技術(shù)的差別，而是價(jià)值觀的差別。
價(jià)值觀的差別，才是時(shí)代創(chuàng)新時(shí)最大的差別。
傳統(tǒng)銀行和螞蟻金服誰是對的？我們今天不討論這個(gè)問題，因?yàn)橛懻撨@個(gè)問題，是要打起來的。
因?yàn)閮r(jià)值觀很難改變，爭論的最終結(jié)果就是誰也說服不了誰。
這種企業(yè)外部的價(jià)值觀沖突，可以靠自由競爭解決。
但與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)在轉(zhuǎn)型之際出現(xiàn)價(jià)值觀沖突。
所以企業(yè)轉(zhuǎn)型要想成功，該怎么辦？
— 1 —
價(jià)值觀
企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，是要保證企業(yè)基因不出問題。
什么是企業(yè)的基因？
所謂“基因”，拆解開來，有三個(gè)東西：價(jià)值觀、流程、資源。
我們一個(gè)一個(gè)講。
企業(yè)轉(zhuǎn)型維艱，首先是因?yàn)榛蚶锏膬r(jià)值觀是很難改的。這跟人的心理規(guī)律密切相關(guān)。
英國科幻作家道格拉斯·亞當(dāng)斯提出了充滿幽默感的科技三定律：
“任何在我出生時(shí)已經(jīng)有的科技都是稀松平常的世界本來秩序的一部分；
任何在我15—35歲之間誕生的科技都是將會(huì)改變世界的革命性產(chǎn)物；
任何在我35歲之后誕生的科技都是違反自然規(guī)律要遭天譴的！”
這是道格拉斯對人性弱點(diǎn)的精彩諷刺。
一個(gè)人出生之前的世界是先人構(gòu)建的，天然存在，理所當(dāng)然。
出生之后他不斷尋求自己的成功，走向自己的成熟，他把自己的事業(yè)優(yōu)勢建立在新科技、新模式、新能力之上，他發(fā)現(xiàn)新科技太有價(jià)值了，他親眼見證了新科技改變世界，甚至他是和新科技一起改變世界的人。
可是一旦到了35歲之后，他的價(jià)值觀已經(jīng)形成，并在取得了一定的成就之后，心態(tài)也會(huì)發(fā)生改變，他希望自己的成功基礎(chǔ)是不會(huì)變化的。
此時(shí)更新科技、更新模式、更新能力出現(xiàn)之后，會(huì)對他形成挑戰(zhàn)，甚至把他成功的基石都?xì)Я耍J(rèn)為這是反人類的。
那么誰才能真正接受新的科技、新的事物呢？那些15歲到35歲的人，這些人通常是他們的下一代。
所以，通過生兒育女的方式來適應(yīng)時(shí)代的不斷變遷，這是人類發(fā)展的一個(gè)迭代的方式。
企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)成熟后走向固化的情況，跟人類是一樣的，因?yàn)槠髽I(yè)的核心就是人。
什么是企業(yè)的“價(jià)值觀”？
所謂價(jià)值觀，就是你心中的那個(gè)堅(jiān)信：什么都會(huì)錯(cuò)，這肯定不會(huì)錯(cuò)。
傳統(tǒng)金融覺得：什么科技金融，你們只不過在國家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些非法的勾當(dāng)而已。你懂什么風(fēng)險(xiǎn)管理，你懂什么信用管理？
這是價(jià)值觀。
那科技金融呢？
他們覺得：你們這些銀行，老朽、腐敗、低效率，你那叫什么風(fēng)險(xiǎn)管理？你只不過把200萬的房子拿過來抵押，借給人家100萬，你有什么風(fēng)險(xiǎn)？你試著在沒有抵押的情況下，也能把錢借給人家，再收回來。這，才叫風(fēng)險(xiǎn)管理。
這也是價(jià)值觀。
這兩邊的人價(jià)值觀截然不同，導(dǎo)致傳統(tǒng)金融企業(yè)的轉(zhuǎn)型不能遇到困難。
因?yàn)橐坏┯龅嚼щy，就會(huì)有一群人在后面說，你看，當(dāng)時(shí)我說過了吧，你們這些人太冒進(jìn)，最終出了問題。還是要回到我們正確的道路上，這些所謂的創(chuàng)新，都是泡沫。
而會(huì)有另外一群人說，這些挑戰(zhàn)，都是在轉(zhuǎn)型過程中必須要經(jīng)歷的坎，你邁不過去就會(huì)死掉，但是如果你連邁都不邁，會(huì)死得更慘。
這樣雙方的價(jià)值觀就產(chǎn)生了嚴(yán)重沖突。
所以一個(gè)機(jī)構(gòu)幾乎不可能通過洗腦的方式把35歲以上的人（成熟階段的人）的整個(gè)價(jià)值觀做改變。就像上面所說，人到35之后就很難接受新科技了。
例如，很多上了歲數(shù)的成功人士習(xí)慣用功能機(jī)，他會(huì)說這些智能手機(jī)你們年輕人用用就可以了，我就不用這個(gè)東西了。因?yàn)樗牧?xí)慣、他的整個(gè)世界已經(jīng)在固定的框架里面了。
價(jià)值觀最大的特性之一，是很難被改變。而且，成功次數(shù)越多、時(shí)間越長，越難被改變。
— 2 —
流程
企業(yè)基因的第二部分是流程。
公司一旦新成立一個(gè)部門來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，新部門往往會(huì)受到流程上的挑戰(zhàn)。
比如母公司的財(cái)務(wù)部門就會(huì)對這個(gè)新部門說，告訴我你們明年的預(yù)算是多少吧。
新部門的負(fù)責(zé)人就會(huì)告訴母公司財(cái)務(wù)部門的人，哎呀，我也不知道明年會(huì)花多少錢，你看我能不能花多少是多少啊？
財(cái)務(wù)部門就會(huì)把他掐死，那怎么可能呢，每個(gè)部門、每個(gè)子公司都有自己的預(yù)算，你不告訴我你明年花多少錢，我怎么知道給你留多少錢呢
大家想一想，一家公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有預(yù)算體系嗎？
創(chuàng)業(yè)時(shí)是沒有預(yù)算體系的，你不知道創(chuàng)業(yè)要花多少錢，因?yàn)槟阍诓粩嗟貙Ω鞣N各樣的可能性進(jìn)行嘗試，不斷地試錯(cuò)，每天面臨無窮的變化，你根本就不知道全年要怎么做。
預(yù)算體系是在成熟階段才形成的，就像一個(gè)人到成熟期之后，才慢慢形成有規(guī)律的生活，而在早期的時(shí)候都是在嘗試著各種可能性，你也不知道未來該從事什么職業(yè)，該干什么事情。
所以企業(yè)流程，尤其是財(cái)務(wù)的體系、法務(wù)的體系、人力資源的體系、審批的體系、IT 的體系，恰恰是把新的機(jī)構(gòu)給框死的東西。
從人的角度看，父母老是教孩子一些條條框框的東西，但孩子總是很叛逆，總是覺得有些東西并不符合這個(gè)時(shí)代。
這就是流程方面的挑戰(zhàn)。
— 3 —
資源
企業(yè)基因的第三部分叫資源。
企業(yè)有干 A 類事情的資源，但不一定能干好 B 類事情。
以人力資源為例，一個(gè)人把 A 類事情干得很好所以當(dāng)了公司副總裁，但是公司轉(zhuǎn)型，需要干好 B 類事情的能力，擅長干 A 類事情的人就受到挑戰(zhàn)了。
比如銀行柜員有快速數(shù)鈔票的能力，以前銀行系統(tǒng)還舉辦全國范圍內(nèi)的數(shù)鈔票大賽，但有了點(diǎn)鈔機(jī)這個(gè)能力就不重要了。
轉(zhuǎn)型過程中能力需求發(fā)生了變化，導(dǎo)致人力資源的需求也發(fā)生了變化。
這個(gè)時(shí)候，那個(gè)擅長把 A 類事情做好的副總裁，也許一開始?xì)g欣鼓舞，但是總有一天他會(huì)意識(shí)到：原來這個(gè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型成功，就是以干掉我為代價(jià)的啊！
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總之，一個(gè)機(jī)構(gòu)會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀、流程、資源發(fā)生變化的時(shí)候，機(jī)構(gòu)真的面臨所謂基因的變化。
因此真正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，在已經(jīng)形成既定規(guī)律、行事方式的成熟母體里面去轉(zhuǎn)型，在價(jià)值觀、流程、資源上都會(huì)有極大的束縛，成功的可能性會(huì)比較小。
因此我并不建議每家機(jī)構(gòu)都在它的母體里面進(jìn)行全員洗腦式的轉(zhuǎn)型。
那該怎么辦呢？
應(yīng)該像人一樣，生兒育女，然后允許小孩子以“忘記、借用、學(xué)習(xí)”三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
所謂“忘記”，是指這個(gè)孩子是不帶任何記憶出生的，一片空白，所以這個(gè)時(shí)候他就不受你的經(jīng)驗(yàn)、你的記憶、你的條條框框的約束。
然后他要“借用”，你要教他一些東西，他要在你的資源幫助之下不斷地成長。
第三個(gè)階段是“學(xué)習(xí)”，慢慢地他會(huì)與外界接觸，學(xué)習(xí)吸收，形成一些自己的價(jià)值觀，他甚至跟你沖突，你會(huì)覺得很郁悶，他為什么不聽你的。
但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他用不一樣的方法卻成功了，甚至比你更成功的時(shí)候，你會(huì)覺得非常高興，他已經(jīng)變成一個(gè)獨(dú)立的、符合新時(shí)代要求的人，他長大了。
這就是“忘記、借用、學(xué)習(xí)”的過程。
企業(yè)應(yīng)該通過生兒育女的方式，也就是通過成立新機(jī)構(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
新公司向母體“借用”資源，母體同時(shí)也向新公司“學(xué)習(xí)”，并等新公司長大之后再來幫助自己，通過這樣的方式來達(dá)成轉(zhuǎn)型，最終“養(yǎng)兒防老”。
還有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)：轉(zhuǎn)型要趁早開始。
你看一個(gè)人通常是在他最年富力強(qiáng)的時(shí)候生了他的下一代，然后用他還非常強(qiáng)壯的時(shí)代來幫助他的下一代成長。
而等到一個(gè)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入黃昏夕陽的時(shí)候，到了老無可養(yǎng)的時(shí)候，再去生個(gè)兒子就已經(jīng)完全來不及了。
很多企業(yè)今天轉(zhuǎn)型的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)遇到了極大挑戰(zhàn)，明顯在走下坡路了，然后再以臨時(shí)抱佛腳的心態(tài)，想著通過轉(zhuǎn)型來救命。這個(gè)時(shí)候有可能已經(jīng)來不及了。
轉(zhuǎn)型的方法論不是速效救心丸，生個(gè)兒子也不是一天之內(nèi)就能長大的，他需要一個(gè)慢慢撫養(yǎng)的過程。
因此企業(yè)要在最年富力強(qiáng)的時(shí)候擁有這樣的遠(yuǎn)見，做出前瞻性的判斷，生個(gè)兒子進(jìn)行轉(zhuǎn)型，然后用自己最強(qiáng)壯的時(shí)代幫助他成長，慢慢獲得成功，這是很多企業(yè)比較通常的轉(zhuǎn)型路徑。
比如谷歌，在搜索引擎領(lǐng)域獲得成功以后，不斷嘗試眼鏡、汽車、機(jī)器人等新的領(lǐng)域。
當(dāng)遇到也遭遇挑戰(zhàn)甚至失敗的時(shí)候，還有不少人嘲笑谷歌，說你做個(gè)眼鏡也不過如此嗎。但是等到大家都老去的時(shí)候，谷歌膝下兒孫滿堂，我們就會(huì)知道誰在裸奔了。
每個(gè)企業(yè)真正進(jìn)入最巔峰的時(shí)期，也就是轉(zhuǎn)型開始的時(shí)候。
轉(zhuǎn)型，就是“養(yǎng)兒防老”，而不是幻想自己“長生不老”。
最后的話
企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)要認(rèn)識(shí)到，最大的不同，不是來自外部的沖擊，而是來自企業(yè)內(nèi)部價(jià)值觀、流程、資源的不同，這就是企業(yè)的基因。
外部的基因不同，是通過自由競爭，“物競天擇，適者生存”的方式，優(yōu)勝劣汰。
內(nèi)部的基因不同，將會(huì)阻止你活到下一個(gè)時(shí)代。
祝愿你在這個(gè)變化的時(shí)代能轉(zhuǎn)型成功。
摘自—原創(chuàng)·劉潤
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