左暉：一個長期主義者的底層邏輯
時間：21-05-21 來源：天際資本
左暉：一個長期主義者的底層邏輯
左暉擅長深度思考，注重邏輯，談話中少見形容詞，別人眼中的波瀾壯闊，在他看來往往不過是水到渠成。創業18年后，他終于要叩響資本市場的大門，還是在疫情與中概股都存在高度不確定性的背景下，但對他而言，這就像普通的一天。
貝殼找房（BEKE）于這一天在紐交所掛牌上市，IPO發行定價為20美元/ADS，成為中國居住服務平臺第一股。上市當天，股價上漲87.2%，收于37.44美元，公司市值達到421.95億美元。
此時它正式成立不過兩年，招股說明書顯示，貝殼由鏈家升級而來，目前三大主營業務為存量房交易、新房交易和其他新興業務。2019年，貝殼達成了21280億人民幣的平臺成交總額（GTV，Gross Transaction Value），營收達460億人民幣，號稱繼阿里巴巴之后的中國第二大商業平臺，全球最大的房地產交易和服務平臺。
需要劃重點的是，上市主體不僅是貝殼，還包括鏈家、德佑，以及金融、裝修等業務。按照左暉致股東信中的描述：“這是一個18年（鏈家）和2年（貝殼）的組織結合體。”
敲鐘當日，左暉笑言“我有時候都挺不好意思，對于上市，你們根本想象不到我有多輕松。”他膚色略黑，耳垂大、下巴飽滿微翹， 從頭至尾都保持著站立狀態，背著手站著看臺上的分享與互動。
這是個性感的故事，傳統企業的互聯網化自我革命，背負沉重肉身，往往難見成效。特別是鏈家所處的房地產交易領域：重線下，規則復雜，流程漫長，是消費互聯網上半場巨浪席卷之下巋然不動的礁石，而左暉掌握了在產業互聯網撬動礁石的杠桿。
左暉不認同有浪漫主義色彩的描述，他眼中鏈家和貝殼是線性、連貫的發展，不存在斷代史。“我們沒有從線下反攻線上，也一直沒有自我革命的思路。”他告訴我，“我們只是希望創造出價值，在這個過程會始終堅守某些信條，如認為C端會變的越來越重要，因為房地產領域過去20年成長太快，消費者利益受到極大忽視，但未來這種局面會改變"。
他堅信的東西還包括，服務者，也就是經紀人會變的越來越重要，同時線上消費數據規模大量上升，從MB到GB到TB變遷，每一個數據濃度都會變高。“這么多年來，我們一件事兒一件事兒做，也許是我們能力問題，但核心還是產業互聯網非常困難，每件事兒都需要花很長一段時間才能做出個樣子。過去十幾年時間基本上沿著一個脈絡下來，而不是來回晃一晃”。
他喜歡看足球，也喜歡踢足球，開玩笑說，現在自己“踢不動了”，“哲學是生命在于不動”。不過，他又養成了一個新的生活樂趣，就是打太極拳，“原來覺得這東西很不靠譜，現在發現還挺有意思的”。
太極拳練的就是長力，左暉大概最不缺的就是“長力”。他對長期主義有獨特偏好，長期主義意味著持續而不中斷，能禁得住誘惑，如此才能享受時間的復利，貝殼看似短跑沖刺IPO，但其實這是一個長跑，乃至接力跑的故事。
這樣一位長跑者，其目標必然不是追逐瞬間燦爛的煙花。我將他的底層邏輯分解為一個公式。長期主義=將復雜問題標準化的抽象力+做“難而正確”之事的戰略定力+以價值觀驅動的組織能力+回歸商業本質的洞悉力。
1 將復雜問題標準化的抽象力
鼎暉投資曾在2011年1月入股鏈家，其創始合伙人胡曉玲認為，左暉身上有一個與眾不同之處，就是既具備俯瞰的超前戰略能力，又有苦下身段、狠抓細節的執行能力，能看到最大的事情，也能看到最小的事情，形成一個完整閉環。
令她印象深刻的是，某次去鏈家開會，她看到左暉正對著一黑板公式，給高管上課。“真的是一黑板密密麻麻公式啊”，多年后，她依然記得，那個公式把整個二手房交易模式里面的細節，包括各個利益相關主體都劃得清清楚楚，“這絕對是高智商的人才能完成的”。
這是左暉創業之初就養成的本事。
1992年，左暉從北京化工大學計算機應用專業畢業，分配到北京郊區某工廠。他很快辭職去中關村，最初在軟件公司站柜臺，同時做電話銷售，一天要打幾百個電話，一天結束之后耳朵嗡嗡響。1995年，他去了另一家軟件公司，還是做市場銷售，為了一份銷售材料沒日沒夜拼上三、四個月，只是業績依然平平，他開始反思，認為自己并不適合市場溝通工作。同年，左暉和兩個大學同學每人拿出5萬塊錢，正式創業，做財產保險代理。
與早期的房地產經紀行業類似，保險公司從業人員素質不高，對規則、細節、對手都沒什么了解。左暉就開始下笨功夫，他每天晚上匆匆吃幾口盒飯，沏上一壺茶，就開始研究各大保險公司的理賠條款，那些條文大同小異，冗長而枯燥，而他要從其中數十萬字打撈出幾百字關鍵信息，為了不讓自己犯困，他就大聲朗讀出來。通過這種“結硬寨”、“打呆仗”的方法，他對業務的理解遠遠超過同行。
為了提高員工素質，他還自己組織培訓。摳細節、強培訓，成為他延續到創辦鏈家過程中的打法。
1998年房改后，國家取消了“福利分房”并實行市場化。北京個人購房比例加大，卻沒有可靠的購房服務平臺，房產交易信息嚴重不對稱。一面是井噴的需求，一面是不透明的供給， 他開始思考進入這片藍海。
2001年11月12日鏈家寶業在安貞店正式成立
2001年，左暉30而立，正式成立鏈家，同年，安貞店開業，第一批員工27人。選擇二手房經紀業務，是因為他意識到自己不善社交，不喜歡喝大酒、搞關系，在一手房市場難有作為，但二手房只要服務好用戶即可。
要提高服務能力，還是要從細節入手。有一段時間，左暉經常大半夜出去，在北京溜達巡店，發現問題就給行政的同事打電話，為什么某個店店招上的燈不亮了，為什么有的店卷簾門上的電話那么小？為什么店里的花上還有一層浮土，行政的同事24小時待機，他說哪里有毛病，就馬上去改。
左暉的管理風格，并非聲色俱厲型，生活中也很隨性，經常在食堂排隊打飯，他從不罵人，但異常犀利，短短幾個字就能切中要點。早年運營總監和他述職時，需要精心準備，述職時間很長，每個人1個多小時，按照左的要求，任何事情都沒有對錯，先把書讀厚，再一次一次梳理。
他經常會有這樣的靈魂一問：如果下季度只干一件事，準備做哪件？為什么它是最重要的？通過提問與追溯，找出最重要的事情。出現不滿意的述職，就單獨叫到自己的辦公室，啪啪啪啪在白板上一通講。每個月都述職，一次就好幾天，頻率與節奏都很高，如此堅持了很多年。
在述職會上，左暉提的問題90%都不容易回答，在貝殼南部區域總經理張海明眼中，左暉想問題有層次，格局也很高，但細節抓得緊，假設上個季度業績表現很好，他會問“做得好，到底和團隊有什么關系嗎？形成了能力沉淀嗎？” 按照他的思維，任何東西都要有論據，不好要找原因，好也要找出原因，找到本質，以及有什么核心舉措。
左暉告訴我，他認為“細節”就是“大事”。“事情的重要性不是以它的顆粒度來決定的，有些關鍵細節非常重要”。
“我們公司，是一群理科生在管理公司，管理層都沒有做過經紀人。”他認為這其中的優點是，團隊會以自己的視角來理解整個產業，能夠知道怎樣把紛繁復雜的行業用更抽象，用基本的規則與道理說明白。這就是“一黑板公式”的由來，“我們有時候會用枯燥的數據、公式，一些方法論，等高線等等管理工具，這可能是一個習慣”。
因此，左暉對“小事”的關注，其實是一種抽象能力。“我自己覺得一個組織，最好的方向就是抽象和具像的東西都在里面，理性和感性都應該去做，一般情況下抽象比較難，特別是在復雜的服務行業里面，大家不太容易做抽象的事情，但因為產業發展都比較快，所以即便不抽象，沒有提升效率，沒有提升品質也不錯，但這不是我們希望的事兒。”
在這個不注重細節的領域，死磕細節，因為他希望找到的方向是，“即使今天做這個事兒不知道能不能贏，但十年以后可能贏，每天做的工作都為了明天去加分。”
2 做“難而正確”之事的戰略定力
“左暉是能站在五年之外跟你對話的人”。北京鏈家總經理李峰巖評價。
堅持長期主義，必須要熬過無回報期。自2008年，左暉招募了幾百號人，在30多個城市中的不同小區數房子。這項浩大繁瑣的“房屋普查”工作，看起來不像企業做的事，在當時看起來更是并無實際用途。
“鏈家在線”正式上線，開始建設“樓盤字典”，推動房源信息數字化、標準化
不但內部多數人看不懂，連左暉自己也難以判斷何時才能產生價值，但他依然提出要“不計成本投入”開發。如今它已逐步積累成貝殼找房覆蓋中國322個城市，以2.26億記錄在庫的真實房源信息，成為國內數據量最大、覆蓋面最廣、維度最全面的房屋信息數據庫——“樓盤字典”。
正是有樓盤字典的基礎，鏈家才有底氣在2011年首次提出“真房源”。曾最令購房人頭疼的就是二手房市場的“假房源”。所謂“假房源”，是房產中介行業的潛規則：通過低價或臆造房源吸引客戶來電，達到套取客戶聯系方式的目的，這會令客戶對經紀人信任度大打折扣。
鏈家發布“四大安心服務承諾”
2011年，鏈家率先提出了有關 “真房源”的標準，包含了“真實存在、真實委托、真實價格、真實信息”四個維度，這一策略首先在內部引起反彈，左暉回憶，“內部都不知道反對成什么樣子了”。就在啟動真房源前一天晚上，有經紀人提出質疑，公司應該教經紀人當遇到客戶置疑房源時，怎么去解決對方顧慮的話術，而不是出真房源的承諾。
左暉直接回答，我鏈家沒本事教你這些話術，你可以去別的公司學。
經紀人出現離職潮，業務三個月內連續下滑，很多人都偷偷說“老左瘋了”，但左暉不為所動。公司宣告：租房人或者買房人今后無論在任何網站、店面、派單上發現“鏈家地產”假房源、假價格，均可以撥打該公司舉報電話進行舉報，經核實后，情況屬實的，同一房源的首位舉報者可獲得100元的現金獎勵。
當時有人笑言“你看我們賠付沒那么多”，左暉就說：你賠的太少了，你別以為賠的少就是好事兒。賠的少并不是因為假房源少，而是因為你不想賠那么多。“其實你賠的越多，這個屋里的人就越心疼，這屋里的人越疼，這個事情才可能在內部去推”。
“最初和團隊說做真房源時，大家不相信不理解，客戶也少了，認為我們的房子貴，但過幾個月之后又回來了，這樣團隊得到激勵，下回再做事情就容易了”。左暉總結，所謂看起來難，但其實只要有所準備就沒那么難。“只不過財務短期上會有些壓力，對我們來說就是要儲備足夠多的現金來覆蓋這些風險”。
“難而正確”，貫穿了左暉的創業史。2005年3月，國務院出臺“國八條”，以行政手段限制房市交易，市場迅速趨冷，多家中介公司紛紛關店減員，左暉卻帶領鏈家逆市擴張。
決定擴張之前，他已下定了決心，但依然需要和團隊頻繁溝通。當時管理層每周開三次會，晚上聊到兩三點，就聊要不要擴張，到底是收還是放，是加快還是收縮。雖然有些話沒說出來，但左暉能感受到大家的擔心：如果不收縮，一旦調控鐵幕落下，可能成本承擔不了。而他判斷邏輯是，限購只是短期影響，供應嚴重不足的難題并未解決，房市長期看好。
左暉當時心中有數，只要店均有六萬收入，就不賠錢，這個店就能開得下去，一向精于計算的左暉，這次沒算細賬，而是先開店。他抓住窗口期，一口氣把門店數從30家擴增到105家，這成為鏈家擴張之路上關鍵一步。
從2002年開始，左暉就拿了一個名單，安排人去二線城市注冊鏈家公司的名字，注冊不了的城市就注冊省一級的。可是注冊之后，他并沒有急于動身，而是又在北京運營了5年，沉淀了幾百家門店運營、人才培養的經驗，跑通模型，直到2007年，鏈家市場做到全北京第一，才開始向第二個城市天津拓展，之后又以驚人的速度擴張。2015年，它一年就完成了11筆并購交易。
貝殼2018年正式成立，實際上從2014就開始準備，當時就有一定分歧。鏈家互聯網化第一階段從2010年到2014年，當時還在較低的信息階段。2014年開始把鏈家在線改造為鏈家網，核心出發點討論一個命題：我們能否打敗鏈家？
彼時除了左暉、現任貝殼找房CEO彭永東等少數人之外，幾乎所有高管都不相信這是一個肯定的答案。
左暉和我分享了一個“七分熟”的概念，即“組織內部對目標不去博弈，核心就是要對目標的方向基本達成共識。”
“戰略一旦研究清楚以后，左暉會體現出驚人的決心，行動力極強”，胡曉玲評價，“ 尊重細節的人在戰略轉型上多數會患得患失，難以做到無畏，左暉則把這兩種特質結合在一起。”
3 以價值觀驅動的組織能力
某次中城聯盟開年會，集中了房地產行業一線的大佬。7個小時會議中，“左暉”的名字在別人口中出現了10 次。河南建業董事長胡葆森談到：“我常常問自己，一個什么樣的企業才能讓 13 萬經紀人每天按照同一標準工作？為什么鏈家的經紀人不僅記得住小區幾百戶業主的名字，還能記得住業主家里狗的名字？”
通常從傳統產業進入互聯網領域，會大量換血，鏈家卻看似用老人做了新事，如彭永東就是在2010年加入貝殼，此前他擔任IBM戰略與變革高級咨詢顧問。而在貝殼狂奔過程中，又不斷啟用新人，新人與老人之間磨合期卻很短。
通常被并購公司創始人，經歷過渡期之后就會離開，但鏈家并購的公司，約有一半創始人依然留在其體系內。如有阿甘之稱的COO徐萬剛，之前就是原成都伊誠地產創始人。他在2015年2月合并至鏈家地產，如今是貝殼開疆拓土關鍵人物之一。
以上三個切片，折射了左暉強大的組織能力。他辦公室墻壁上掛著兩件巴塞羅那足球俱樂部6號哈維的球衣。哈維號稱中場戰術大師,是組織團隊配合的”最強大腦”，這也是左暉所長。
左暉談到了他對優秀組織的理解，“我不認為優秀組織需要強勢領導去推動，強勢領導無非就是你很霸道而已。另外比較容易從眾，沒有思考能力的組織，也不是優秀的組織。如果大家都具備獨立思考能力，在一個層面上大家可以直接開誠布公討論，這肯定是組織最優的狀況”。他認為雖然這會犧牲一定效率，但長期來看是高效的，“沒有達成共識時，我們可以把事情放一放，只不過會有一個比較前瞻的判斷。”
貝殼就是這種組織能力的體現。左暉將鏈家比喻成一個IOS，而貝殼是一個更開放的IOS，在如此復雜的行業中，搭建操作系統最難，必須具備打通線上線下的能力。
鏈家本來就具備強大的線下基因，彭永東曾下沉到門店賣房，就像普通的經紀人那樣。這是鏈家的習慣——讓高管脫崗數月，對行業建立真正的理解。他不像領導一樣簡單的巡店，問幾個問題，看看客流怎么樣。而是與經紀人同進同出，一起吃飯、一起帶看、撮合成交。
但是線上基因鏈家需要培育。彭永東還記得，自己剛到鏈家時，職責之一是負責鏈家在線業務，一共10個人，只有一個程序員，剩下的都是客服，第二天連這個程序員也辭職了。他自己雖然從來沒做過互聯網，可特別喜歡。2014年，從鏈家網到貝殼的過渡期，為了多沾一點互聯網的味道，他開車去西二旗轉了一圈，就帶幾個人在百度附近的領秀新硅谷找了個兩居室。就如同阿里具有象征意義的湖畔花園一樣，這里也成了他們的革命圣地。
剛出去時他們也沒有完全想清楚自己到底要做什么，后來很快擴張到三十多人，兩居室坐不下了，就把前面一個小區售樓處改造成了辦公室。
彭永東試圖搭建一個經紀人的平臺，開放的不只是鏈家，而是讓更多經紀人進來。“最開始肯定是同步建設，這邊建系統、建規則，那邊也支持鏈家”。他回憶“做著做著，就發現不僅可以支持鏈家，還可以干別的，能力就會溢出，橫向發展”。所謂平臺，核心就是可以給別人提供你的價值，這種價值是可以被定義的，關鍵是還要輸出價值，輸出價值背后是輸出標準，大家才會按你的標準和協議去做這件事，另外這種標準的輻射面要廣。
左暉稱，鏈家用人核心思路就是“超配”，“S（彭永東英文名Stanley的簡稱）這個人很有價值，或許在他入職十年之后外界才真正發現，但十年以來我們之間各種各樣的信任才能有今天，現在新的團隊又有四、五波進來了，同樣要給予信任。”他分析，產業互聯網難在你要有很深的產業背景，“如果不理解產業與行業肯定沒戲，所以大家在產業里面熬一段時間才能把自己的優勢發揮出來”。
鏈家是自營，貝殼是平臺，德佑則是加盟，它們的運營、管理邏輯各不相同，這需要組織管理上有相當的兼容性。左暉覺得，要駕馭這些不同業態，從根本上看，“組織要從骨子里信仰一些事情”，核心是“我們相信經紀人是我們的客戶”。
不過，在直營體系中，經紀人與鏈家簽訂的是勞動合同，把他們當成客戶看并不容易，但鏈家一直如此踐行，正因為有這個理念，所以過渡比較順利，左暉也承認，如果最初不把經紀人當做客戶看，今天突然轉到to B，很少有組織能撐得住。堅持長期主義，往往意味著這么多年來一直在漸變，沒有突變。
“所有組織都會向更自律方向演進，只不過深度不一樣，每一個組織狀況也不一樣。”左暉曾提出行業七個基礎價值觀，其中第一條就是經紀人主權，“什么是經紀人主權呢？我們覺得未來這個行業的核心是會圍繞著經紀人和店長群體，商業模式也是基于人和店本身來展開的，在這種核心背景下，會調整產業合伙人的機制”。
對于組織驅動力，左認為，“只把它想成激勵，有點太表面了”，2014年鏈家在全公司做了績效變革，當時把整個組織架構也做了調整，在銷售體系里面減了一層，表面上看是激勵變化，其實“更重要的是看這些人是不是在行業里面沉淀下來了。你做任何變化肯定有一個目標，比如我們希望行業人均從業時間能夠達到30個月左右，當門店產權發生變化，或者從只有10%產權到有51%的產權以后，這個月對整個經營體、門店的店東、對經紀人，會發生怎樣變化”。
組織能力依托的就是價值觀，價值觀在鏈家不是貼在墻上的標語、口號，而是實實在在的生產力，黏合劑。它以同樣的價值觀不斷吸引聚合行業內最優秀的產業人才，打造出了線上線下融合運營最強的公司。
連被鏈家收購，并留下來的伙伴，對其價值觀也高度認同。徐萬剛如今極其信奉價值觀，“其實我們運營的核心就是價值觀運營”，他說，貝殼曾總結這個行業要取得成功的四大價值觀：客戶至上、誠實可信、合作共贏、拼搏進取。
“其實我們ACN（經紀人合作網絡）的這些規則，都是從底層價值觀長出來的，有什么價值觀，就會長出什么樣的方法論，就會長出什么樣的規則，同樣產品也都會體現在價值觀”。
以價值觀驅動的公司，才有談長期主義的資本。胡曉玲告訴我，左暉是中國企業家中有名的勞模，以至于曾讓她覺得，“如果左暉不再像戰斗在前線時那么勤勉，誰能替代他？沒想到來了一群比他更瘋的人，這就是一個公司的文化和精神的傳承”。
4回歸商業本質的洞悉力
做難而正確的事，不僅是走少有人走的路，還要盡量保證走在“正確”的路上。而戰略有效性是后驗，需要拉開一段時距來觀察，只有以“剝洋蔥”的精神，忍住辛辣，層層剝去表皮，才能夠觸及本質。
左暉對房地產經紀，乃至“大居住”領域，有深刻洞察。這體現在他對行業痛點的了解，對經紀人角色的定義和對產業互聯網的判斷。
他對真實尤為在意，因為“虛假”曾是這個行業的附骨之疽。
廣為流傳的故事是，在左暉北漂生涯中，自己曾深受黑中介之苦，這影響了他以后的行事風格。不過，有過類似慘痛經歷的人不在少數，未必人人都會牢記在心，究其根源，還是與他性格底色有關。
鏈家成立初期，左暉參加在軍博舉行的個人購房房展會
他創業的2000年前后，中國房地產市場剛剛起步，二手房交易市場更是一片混亂，“吃差價”與“行紀”才是業內主流。前者靠出賣委托人利益獲利，后者則催生了炒賣風險。他最初對生意的理解也很簡單：別騙人。
即使這一點也不容易做到，2004年左暉決定在鏈家內部正式全面禁止經紀人“吃差價”，結果鏈家總部兩組買賣業務經紀人三個月內陸續離職。自那時起，鏈家便傾向于招收行業新人，他不想讓當時還很弱小的公司被別人帶偏了。
外界以為鏈家喜歡招收一張白紙的應屆畢業生，其實以前只要沒同行業經驗的就會考慮，只是最開始沒選擇，好不容易來幾個大學畢業的，當年也都是和家長撒謊說自己去干財務，可是天天下班晚，只好和家里解釋因為自己在大興上班。
這種對“真實”的執著，滲透入組織的毛細血管。據說某次，鏈家要求所有員工，報上自己真實學歷，如果之前報的是假學歷，自己更正了沒關系，但不更正會有責罰。最后真的有人不好意思報，被查出來之后離開了鏈家，包括一些業績非常好的經理人。
左暉對經紀人的角色，也有獨特的看法。
房地產經紀行業中的一個怪現象是，經紀人雖然是觸達用戶和創造價值的終端，但卻具備兩個特征：低收入水平和低尊嚴。
2005年，左暉在清華讀總裁班，臺灣一個老前輩給他們講課，談到經紀人與毛巾一樣，拿著就擰，擰干了換一條再接著擰。這番話對他觸動極大：經紀人應該是核心資產，但現實中卻是易耗品。從來沒有人去關注過這個行業最基礎的服務者，職業尊嚴、職業保護是什么狀態。
根據他掌握的數據，房地產經紀人平均從業時間只有8個月，每年流動率幾乎百分百，人均GMV大概350萬左右，而平均收入大概是5萬元年薪左右，行業收入方差較大。
他換一個角度，得出結論行業的產品不是房子，而是經紀人的服務能力。這個行業基礎作業單元是“門店+經紀人”，但在傳統的經紀結構中，這個作業單元卻最不受重視。長期主義的對面，就是短期主義，大家都在當獵人，就是拼誰的子彈多，誰打的槍多”。
推出第一所專為店東職業化而生的學校——花橋學堂
為持續提升經紀人職業化，貝殼建立了全流程培訓體系。左暉做了十幾年的房地產經紀公司，貝殼卻從來不買房子不置地，沒有自己的辦公樓和自己的產業，第一次購置物業就是在上海郊區昆山建立花橋學校，用來培訓這個行業的中堅力量。
經紀人群體數量大，大量員工在農村，家庭并不富裕，早先有一些員工碰到困難會找左暉借錢，一些區域還會組織大家募捐。后來鏈家認為應該從機制上建立幫助體系，因此設立經紀人互助金機制。貝殼成立以后，互助金開放給連接的所有經紀人。疫情期間，還開設綠色通道，簡化申請流程，縮短審批打款時間。
對經紀人真正的支持，還是來自業務層面。左暉意識到一個問題，經紀人總是會面臨一個選擇：到底是提升自己效率還是降低別人效率？
往往提升自己的效率很難，降低別人效率很容易，所以大家就往往選擇降低別人效率。而從組織來看，過去習慣建立很嚴格的科層制，資源都放到科層上面，很難把資源放到前臺，所以就形成惡性的循環。
貝殼的ACN經紀人合作網絡，價值是在于把競爭變成競優的機制。這最初只是鏈家內部一套客源管理制度、合作的機制、分工的機制，也包括組隊盤的機制。成立貝殼以后，作為行業開放平臺，可以推動實現跨品牌的房、客、人合作。
貝殼目標是做居住產業基礎設施服務提供商，這是基于左暉對產業互聯網的深刻理解，他計算機專業出身，雖然長期浸潤在最接地氣的行業，但對互聯網并不陌生。
他分析，之前純粹消費互聯網的時代已經過去了，今天互聯網發展越來越深，進入到各個垂類。而垂類中，他判斷，線下的人打線上還是非常難，線上的人獲得線下的能力門檻相對來得低一點。“線上從0到1非常難的，如果你0到1這一關過不去，也就過不去了，線下0到1沒那么難，難的是1到100，或者用比較低成本的方式做到比較高的效率，我們從來不去扛什么線下打倒線上的大旗，但總的來說，今天對這些純線下的商業體來說挑戰才剛剛開始”。
當前大多數服務行業踏入產業互聯網之前，都面對三個巨大問題，第一個是尚處于“前工業化時代”，服務沒有經過現代化改造，沒有任何標準，沒有流程，沒有規范。第二大多數服務業都沒有完成職業化改造，大多數從業者缺乏職業信仰、職業尊嚴甚至也沒有職業規劃。第三個，又都面臨線上化難題。
凡墻皆是門，貝殼團隊將產業互聯網大幕拉開視為自己的機會。以彭永東所言，要用“重互聯網的方式把‘住’這個行業重做一次”，以工具與技術，推動線上線下形成更好合作，提升C端體驗，提升B效率+尊嚴，構成完整拼圖。
“住”的互聯網化，不是一門流量生意，商機分發型改變沒有意義，因為商機到交易在這個領域轉化率太低，左暉稱只有兩千五百分之一，所以必須做到交易平臺，這意味著要面對低頻、非標、復雜、產業鏈上游等各種各樣的問題。
以貝殼為例，其線上服務能力已覆蓋了二手房買賣全流程，涉及從VR看房、簽約、貸款到房產過戶、尾款放款等，包括簽約前、簽約中、簽約后的資質、貸款、估價、稅費計算、陪簽、繳稅、資金托管等十幾個環節。
“產業互聯網和消費互聯網還是有非常大的差別”，左暉稱自己從來也不會寄期望于貝殼像美團在外賣，滴滴在出行中一樣，在整個居住領域占到類似的份額。它所帶來的基礎變化，是門店從來沒有像今天這樣，處在整個產業鏈軸心的位置。
產業互聯網更需要長期主義精神，“我們還是比較有耐心的”他一笑，“未來這個產業的競爭就是基因戰，什么基因？就是長期主義和短期主義基因的競爭。”
摘自-天際資本
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