叮咚買菜、每日優鮮還需翻過兩座大山
時間：21-06-17 來源：
6月9日，每日優鮮和叮咚買菜雙雙向SEC提交了IPO招股書，分別計劃于紐約證券交易所和納斯達克掛牌上市。
對于此則消息，市面媒體大都給出了悲觀判斷，也都有相當成熟的理由作為支撐。
但我個人更偏向以“一分為二”的方式來認知。
以下是我的基本判斷：
1、電商買菜是一個巨大的賽道，再造一個阿里或許夠嗆，但足以再造一個美團；
2、該賽道中，B2C模式已基本宣告失敗。當下的主流模式分別包括：前置倉模式（叮咚買菜、每日優鮮），店倉一體模式（盒馬鮮生），社區團購模式（美團優選、多多買菜）。
以終局視角來看，前置倉模式最符合消費者利益，也最符合先進生產力所代表的方向。
此為賽道的利好。
所謂一分為二，是說我們首先應當站在“對的賽道”這一大前提上，再去看賽道中的具體困境。
目前來看，每日優鮮、叮咚買菜想取得最后的勝利，仍需翻過兩座大山：
1、同行者帶來的擠壓，其中最大的擠壓來自社區團購；
2、前置倉模式本身的盈利困境；
如今，人們的悲觀判斷，都是建立在“翻不過”這一基本判斷之上的。
本文并無意與主流唱反調，并高度同意，二者突圍的“概率極低”。
但投資是投什么？
投概率。
0和0.00001有著截然不同的本質區別。
“高風險”與“高回報”永遠是一體兩面。
以下為詳細報告。
01 賽道兇猛
電商買菜是一個死而復生的行業。
早在2005年創業者們就已經開始打這一品類“電商化”的主意。
以易果生鮮、多利農場、中糧我買網等為代表，最初選擇的路線是比較簡單的B2C模式，即定位本地市場的生鮮電商。
但很快，人們就發現了生鮮商品標準化低，易變質腐爛，需要冷藏、冷鏈運輸，履約成本極高等“難馴化”特質，遲遲無法跑通。
2015年前后，隨著O2O概念的快速發展，生鮮電商也曾一度迎來風口。
數據顯示，僅2015年一年新成立的生鮮電商就有260余家，除了京東到家、順豐優選等巨頭入場之外，大量創業公司也在此期間誕生，如每日優鮮、多點Dmall、愛鮮蜂、社區001，許鮮等。
但2016年資本退潮后，卻發現大都是在裸泳。
中國電子商務研究中心的一組數據顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現了盈利。
換言之，整個賽道都可以說壓根沒有跑通。
每日優鮮（左）和叮咚買菜（右）的近期融資
直到疫情出現：余燼未滅，春風吹又生。
2020年除夕至初四，每日優鮮同比增長3倍多；
叮咚買菜每日能增加四五萬新用戶，訂單量同比上月增長3倍多；
京東生鮮的銷售額同比增長4倍多，多點DMALL的銷售額也同比翻倍。
根據凱度咨詢數據，疫情期間農產品的滲透率快速提升，半年內用戶群體中約有1/4是疫情期間新增用戶，其中79%表示在疫情后仍將繼續使用。
前文提到，履約成本是生鮮電商難以“馴化”的最大困境，但“馴化”之后的美妙遠景，卻也是服裝、數碼等品類所遠不能及的。
業內普遍認為，生鮮這一品類真正崛起后，將直接影響整個電商行業的競爭格局。
我們可以一個月不用淘寶，但我們每天都得買菜。
買菜所具備的“剛需、高頻、大規模”的市場屬性，對巨頭而言有著極為重要的戰略意義。
拿下這一戰略高地之后，借由“高頻打低頻”的互聯網打法，勝出者可以向著服裝等高利潤市場發起沖鋒，也未嘗不是沒有繼續上演“贏家通吃”的可能。
最現實的例子，一個是“拼多多憑借水果起家，后吃下白牌，再繼續靠百億補貼往iPhone、SKII、switch游戲機等高端品類上攻”；
一個是“美團拿下外賣業務的大半壁江山，憑借著用戶黏性向酒店，旅行，KTV，醫美，單車，網約車等多項本地生活服務侵襲”。
所謂的電商買菜，其本質更像是基于地理位置服務（LBS）的電商模式，實際上是一場對社區便利店的全面替代。
這一模式跑通之后，家庭將作為新的核心消費場景，爆發出極強的生命力。
除了生鮮類產品，香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門按摩、家政等一系列即時消費性強的品類，均可以在該平臺上達成交易。
生鮮不是其本來面目，“到家”本地生活服務才是。
電商買菜是一個巨大的賽道，再造一個阿里或許夠嗆，但足以再造一個美團。
02 八仙過海
2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，第一個重量級犧牲者出現。
隨后，社區001、后廚網、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點則轉型做商超的數字化解決方案提供商，眾多創業者紛紛都黯然退場。
中糧我買網為了自救，通過提升“件單價”的方式來間接降低履約費用，在2016年努力把件單價拉到了200塊，單均配送成本在20元以上，依然盈利困難。
2015年，每日優鮮在北京首創前置倉模式，以“分布式庫存（前置倉）+短半徑運輸”取代“集中式庫存（中心倉）+長半徑運輸”。
以天女散花的方式，把大網點拆成小網點，開到各個小區的家門口，用戶下單就送。
通過分散倉儲縮短運輸距離，使得前置倉模式的最后一公里不需要冷鏈。
據媒體報道，中心倉冷鏈成本30元，前置倉冷鏈成本可以做到15元以下，降幅比例達50%。
考慮到分攤成本的訴求，又有企業提出了“前店后倉”的運營模式。
用戶既可以到店里消費體驗，也可以線上下單，以店為倉，進行即時配送。代表企業即阿里的盒馬鮮生。
有人說這種模式兼顧了前置倉的優點，并通過線下業務降低了獲客難度。
但這種縫合式的業態，同時也疊加了管理成本。
所謂的“前店后倉”，其實就是除了生鮮買賣，又疊加了一個傳統商超的活兒。相當于沃爾瑪和每日優鮮拼了個地界兒分攤房租，但具體業務跑起來，還是兩套團隊，各跑各的。
至于社區團購，也同樣發軔于2015年的第一次大風口。
隨著微信紅包的普及，社區團購擁有了得以依存的基礎設施。
2016年出現于長沙；
2017年逐步完善；
2018年資本入局，巨頭下場，高速爆發；
2019年洗牌重組，興盛優選拿到騰訊戰投，你我您并入十薈團；
2020年，疫情催化，美團、滴滴、拼多多等巨頭高調入場，后面的事大家都知道了。
03 社會價值？
單從UE模型來看，社區團購是最高效的，前店后倉次之，前置倉則最差。
定量分析大家可以看上述表格，此處不多敘。
我們只做定性理解即可。
關鍵詞：共享經濟。
社區團購，是街邊門店與倉儲網點的“合租共享”，平臺只需支付少額的“團長”成本即可免費使用大量的線下網點；
前店后倉，是傳統商超與倉儲網點“合租共享”，平臺打兩份工，賺兩份錢，花兩套成本，但好在獲客流量可以共享；
前置倉則是妥妥的個體自營，網點、物流、包裝、配送都得自己來支付成本，相比以上二者，可以說盈利遙遙無期。
招股書數據顯示，叮咚買菜的凈虧損在逐年擴大，2019年凈虧損為18.734億元，2020年便增至31.764億元，2021Q1進一步擴張至13.85億元，同比增長465.31%。
每日優鮮也同樣虧損，原本在逐步走低。從2018年的22.316億元減少到2019年的29.094億元，到了2020年，進一步下降至16.492億元。
但進入2021Q1之后，面臨社區團購的的行業壓力，每日優鮮的凈虧損驟然擴大至6.1億元，同比增長高達212.82%。
模式上的劣勢還不算完，賽道也同樣高度不友好。
生鮮品類不同于其他消費品，用戶能吃多少就是多少，有多少人口就是多少，消費市場極端剛性，彈性極差。
在這一背景下，用戶選了社區團購，就不會再選盒馬鮮生，選了盒馬鮮生，就不會再選前置倉買菜。
在這種零和博弈下，社區團購巨頭們高度激進的打法，對每日優鮮和叮咚買菜產生了巨大的擠壓。
具體來看，下沉市場的擴張之路可以說是被徹底封死了。
該市場本身就存在著“花時間省錢”的傾向，而前置倉面對社區團購的唯一差異化優勢，又恰恰是“花錢省時間”（30分鐘內即時送達）。
但我為什么說前置倉才是最符合先進生產力所代表的方向？
首先，在用戶角度來看，同等價位下，即時送達的模式顯然是優于“手機下單，次日自行前往取貨”的（社區團購）。
倘若沒有價格優勢，社區團購的消費體驗甚至還不如傳統的商超購物——二者都需要跑一趟，但后者可以現場挑選，且即買即用。
事實上，隨著疫情的好轉，已經有大量的用戶在逐漸拋棄社區團購了。
因此，一切的核心重點就來到了非常接地氣的問題：能不能便宜點？
04 省錢才是生產力
電商買菜想要做到便宜，且便宜得程度壓過傳統零售，首要條件只有一個：規模效應。
這并不是指“壟斷之后”提價，而是說搭建系統所需要的固定成本已經在前期支付過了，隨著產量的增加，對應的成本不會再大規模上升，而平均成本則會不斷下降。
這一基本道理同時適用于“社區團購”、“前店后倉”以及“前置倉”。
因此我們重點要闡述的是另一個降價路徑：“大數據AI驅動”。
傳統商業中，大型零售商通過精細化管理，在倉儲數量、周轉天數、損壞率、市價行情、銷量情況上持續優化。
降低一分錢，在巨額的交易量下，都會被放大為百萬億萬的利潤差異。
人工做不到最優解。
大數據提供了更高效的方式，將以下現象變為可能。
零庫存，零周轉天數；
以銷定產。
通過數據情況，調控農產品的生產節奏，提前避免“多收了三五斗”的悲劇；
通過全國的物流網絡，及時調配資源，將原本會爛在地里的水果以極低的價格銷往全國各地；
供應鏈持續優化。
產地倉，集中包裝，集中分銷，AI智能計算最佳配送路線，食品安全的集中處理，安全事故的數據記錄和全面可追溯，機械分揀無人工廠的持續滲透，配送環節的極度細分，損耗情況的記載和對應環節的持續優化......
拋開這些畫餅，大數據可以幫前置倉解決最粗放的兩個問題：
第一，社區圈該怎么畫？怎樣的倉儲布局才是最優的？
第二，我要提前備多少貨？備多了，菜會爛，備少了，顧客下單總是缺貨，我該賺的沒賺到，顧客體驗也會極差。
這其中的技術難題，是每日優鮮和叮咚買菜需要翻過的第二座大山。
關于創業，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏有這樣一段名言：
“從懸崖跳下，落地前裝好一架飛機。”
對每日優鮮和叮咚買菜而言，第一座大山，來自社區團購、行業巨頭的巨大壓力，是掉崖的墜落速度，是客觀現實給予的時間空間。
第二座大山，來自技術困境，運營精度，成長速度，是組裝飛機的復雜難度，是選擇賽道之初，就宿命般必須接受的難題。
當下，或許真的是錯誤的時間，錯誤的人，站在了正確的賽道上。
機毀人亡的判斷也真的很有可能在未來照進現實。
但是，我不愿稱他們為時代的炮灰。
尊重做事的人。
摘自——《財經琦觀》
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