嘉御基金衛哲：如何把消費品牌做到上千億？
時間：21-07-22 來源：消費界
嘉御基金衛哲：如何把消費品牌做到上千億？
1 拒絕“小而美，擁抱“高大上”
擁抱“高大上”——上市后市值超千億的“高大上”公司 A股千億市值的公司不多，資本市場30年，千億市值公司只有145家，如果把中國中概股在海外上市的都包含，大約還能增加70家。
也就是30年資本市場，包括茅臺，幾大銀行，幾大運營商，一共就誕生了200多家千億市值公司。而我們去年幾個IPO當中，有4個過了千億，這4個都是來自于今天和大家分享的新消費。
我們堅定不移地相信，中國未來10年內，會有至少100家市值過千億的新消費公司，而這100家還并不是現在已經上市，市值已經幾百億的公司，漲成一千億，而是今天還沒有上市的公司。
今天我們看一看千億市值公司要長什么樣？
2 千億消費公司長什么樣？
20年前，我做消費，我的師父告訴我：萬變不離其宗，人、貨、場，這三個字。不僅這三個字不會變，很關鍵的是，次序也不應該變。
人，哪些人群？貨，哪些品類？場，哪些業態？
16年有個詞很熱：新零售。這幾年卻不怎么提及，因為那些轉型要做新零售的公司，好像都沒有跑出來，不僅如此，還跑到坑里去了。
比較著名的，蘇寧擁抱新零售，快爆雷；永輝擁抱新零售，市值腰斬再腰斬。 為什么新零售跑不出公司？新零售不等于新消費。
當時還有那些完全不成立的無人零售，消費者都不去。這些所謂的新零售的概念和打法，最后都沒有跑出成功的企業來。
問題出在新零售拋開了人和貨，只從場這個角度去改變，去解決。
場很重要，但是新的業態，新的零售場必須基于服務好新的人群，新的品類，場才是有意義的。
拋開人群、拋開貨，只談場是不會成功的，所以人、貨、場不會變，次序也不應該變。 那么我們要給千億公司打上標簽，我們就要先從人群打起。
3 人：千億消費公司的人群標簽
1、95后驅動
今年是嘉御基金創立第十年，消費一直是我們的主旋律。十年前，我們專注85后女性，今天，我們特別主張打透95后的女性。
85后是25歲，現在95后也是25歲。 一年我們會獲得成千上萬份所謂的商業計劃書，會寫著目標客戶，目標用戶人群，是20~40歲的女性，寫這么寬，等于沒有寫。
想做這么寬，等于哪個人群都服務不好。 那么在這么寬的年齡里面，我們為什么非常關注25歲女性呢？
打透這個年齡段，你會享受到品牌溢出的好處，它會上下左右溢出。
18-19歲的女孩子，其實還想自己更成熟一點，她們會抬頭仰視25歲的小姐姐們在吃什么、用什么、穿什么。
30~40歲的女性希望自己永葆青春，她們會低頭俯視25歲女性在消費什么。
25歲女性離開校門三四年，開始工作，自主掌握自己的消費。
她們有男朋友，很快有老公，她們會向自己另一半進行品牌溢出，之后可能會生孩子，再將品牌溢出到自己的孩子。
工作三四年，有一定的經濟基礎，過特殊節日，還懂得孝敬父母，還會向上一代進行品牌溢出。
所以不要把人群放太寬，打透一代年輕人，你就得到了未來。 今天，95后到了25歲的女性，跟十年前，85后到了25歲的女性有沒有區別？
如果沒有區別，就沒有新的創業或者投資機會，因為當年服務好85后的品牌，能夠繼續服務好95后。 將近十年前，我們投資了一個女裝品牌叫江南布衣（JNBY），吃透了85后，85后一代人把這家公司推上百億以上的市值。
但他們今天面臨了挑戰，我們能不能再贏得95后的心？85后到25歲和95后到25歲有三大區別，這個區別都是由歷史和年齡結構決定的： 第一、85后是獨生子女1.0，95后是獨生子女2.0。
她們基本都是獨生子女，但區別在95后的父母大多自身也是獨生子女，而85后的父母大多不是。
中國獨生子女政策是在60年代末70年代初才推行的，所以85后基本上父母都有兄弟姐妹。
這有很大區別，95后過年過節的時候，沒有叔叔阿姨等親戚可走，是非常垂直的一個家庭。
第二、85后是中國溫飽1.0，95后是小康1.0。因為95后出生在鄧小平1992年南巡之后，改革開放已經有一定的成果，所以是小康1.0。
第三、85后是PC互聯網的原住民，95后是移動互聯網的原住民。互聯網在2000年左右引入中國的時候，85后是15~16歲，他們可以接觸到電腦互聯網。
2016年，在95后到15~16歲的時候，是移動互聯網起來的元年。移民會有上一代的痕跡，而原住民完全沒有，95后沒有PC互聯網的痕跡，他們是原生代，移動互聯網原住民的一代。
2、好玩＞好用
這是由小康1.0的特點決定的，溫飽1.0注重好用，在剛剛達到溫飽的時期，買東西追求性價比。
以前我們做零售，經常越做罐子越大，加量不加價，講究實惠，便宜。
現在，喝最小的可樂，200ml的迷你罐，迷你罐的性價比差，但沒關系，口感好。
大罐的氣泡水一開，15分鐘之后沒有氣了，之后就沒法喝了。喝小罐的過程，口感是最好的。 好看，好玩大于好用不代表說好用不重要，而是說產品只追求好用是不夠的。
好看，好玩不是一個定性的概念，而是可衡量的。好看，好玩，代表它的可曬性很強。
消費者買了一件便宜的商品是不會在微信朋友圈曬出來的，但如果它足夠好看，足夠好玩，就會曬出來。
判斷一個產品和他的對手，誰更好看和好玩，就通過社交媒體比較哪個的可曬性最強，今天做的產品如果沒有可曬性，就失去了95后。
3、悅己＞悅人
這是由獨生子女2.0這個標簽所決定的。85后雖然沒有兄弟姐妹但有很多表親。
人際交流需要互相取悅，而今天的95后除了閨蜜和同學，沒有別人，所以更注重悅己，讓自己快樂變得更重要。
比如，以前的人養貓就是為了抓老鼠，今天年輕人擼貓是為了悅己，為了娛樂，為了減壓。 人、貨、場中非常重要的一點，就是要把今天新人群的特點抓住，所以我們投資的企業都是符合抓住新人群的。
比如，泡泡瑪特沒有實用性，就是為了好玩和悅己。極少有人買了泡泡瑪特是送人的，因為它不是用來悅人的而是用來悅己的。
4 貨：千億消費公司的品類標簽
1、合法成癮性消費
我們投的思摩爾國際，一度是五千億市值的電子煙。為了泡泡瑪特的隱藏款，不停地抽盲盒，也是會上癮的一件事，而且都是重度成癮性產品。
吃火鍋是輕度成癮性，咖啡、奶茶都是成癮性。 在我們的投資中，經常會注重是不是合法成癮性。
成癮性是能夠通過數據來判斷的，比如網絡游戲也是成癮性，你玩王者榮耀，不喜歡玩，兩次就不玩了，但一旦你開始長期玩，花的錢和時間是逐漸上升的。
成癮性和復購無關，只和一旦留存后的年均客單價是否上升有關。
悅刻電子煙財報上公布，19年，每賣出一根煙桿，就能帶動11個煙彈的消費，20年同樣一根煙桿，帶動了22個煙彈的消費，同一個用戶的使用量幾乎會翻番，證明了其成癮性。
所以作為投資者就要去找這些合法成癮性的產品，或者把它改造成合法成癮性產品。
2、相對快消，相對耐用
有相對就有絕對，分類標準在于兩個指標，頻率和人均消費額。根據人均消費額、人均客單價和頻率，我們就劃分出了絕對耐用、絕對快消、相對快消、相對耐用。
絕對耐用的產品更新頻率很低，且客單價高。例如，冰箱、汽車、洗衣機，房子。
我們不看好這類，因為絕對耐用會受宏觀經濟影響，經濟不好，口袋里錢少，因為耐用所以更新比較慢。 絕對快消屬于日活產品，客單價低。比如飲用水、牛奶、食用油，絕對快消受宏觀經濟影響較小，但我們也不投。
一是因為二級市場已經很多大公司、巨頭在，比如農夫山泉、金龍魚。用少量的資本去顛覆他們這些巨頭是很難的。
二是因為有一部分的絕對快消商品被升級到了相對快消。比如說奶茶、咖啡就擠壓了我們喝瓶裝水的空間，瓶裝水這樣的絕對快消就被奶茶、咖啡這樣的相對快消擠壓走了。
相對快消，以周和月作為消費頻次，屬于周活或者月活產品，客單價在幾十塊到一百多塊，不會特別高。他有足夠高的頻率和足夠高的客單價，受經濟影響不高。
相對耐用，更換周期很少超過一年，每六個月到一年更新一次，客單價在幾百到一千，很少有幾千到萬。在國外手機是絕對耐用，而在中國卻把手機做成了相對耐用。 相對快消和相對耐用這兩類是我們最喜歡的品類。3、器材＋耗材
有些產品天生就是器材＋耗材。比如電子煙的煙桿就是器材，煙彈就是耗材。不僅要關注器材和耗材，還要關注器材和耗材的帶動比。
我們投的素士電動牙刷，也是天然的器材＋耗材的消費品。
牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材，但它和電子煙比不同在于：一個電子煙桿一年能帶動22個煙彈，而一根電動牙刷一年帶四個刷頭，刷頭很便宜，所以它具備了器材＋耗材，但是帶動性不強。
帶動性強的產品能做到1:1，一個器材一年能帶動一個跟器材價值相同的耗材消費。
而電子煙可以做到1:3，一根煙桿帶出來的耗材可以達到1:3。 我們做投資除了要識別和幫助創始人，還要創造器材＋耗材的組合。素士還有另一個產品——電吹風。
我們和創始人出了個主意，在電吹風前裝了一個噴頭，噴膠原蛋白，80塊一個噴頭，2~3個月換一個噴頭，三百多塊錢，一個電吹風也就買200~300元。
一個兩三百的器材可以帶動一年同樣兩三百的耗材。 倒過來也一樣。我們投資的某些公司是做耗材的，我們就會和他們研究器材。
比如我們投資的鍋圈食匯，有一個缺點是火鍋的季節性較強，夏天是火鍋的淡季，吃火鍋的欲望會下降，夏天流行燒烤。
鍋圈的特點是把吃火鍋搬回了家，要想讓鍋圈在淡季不淡，我們就考慮把燒烤也搬回家。
吃火鍋的器材很多人都有，但燒烤沒有。我們花了一年半的時間，做出了無油無煙，在家里可以燒烤的燒烤架。
我們的目的不是想賺一兩百塊的烤架錢，而是要把器材送到你家，你天天看到這個器材就會刺激你，多來買燒烤的耗材。所以做耗材的要反過來做器材。 同樣，我們投的有一家公司叫三谷，三谷有一個產品叫Rever，是泡腳用的產品。
一開始銷量也不好，因為家里沒有泡腳桶或者消費者會覺得泡腳桶太難看，不會愿意拍照去曬。
所以我們做出了可折疊的、好看的銀色塑料桶，讓消費者在泡腳的時候愿意拍照曬出。自從把這個桶推出去之后，耗材也被帶動了起來。
另外，小衛洗手液機，手往機器上一放，自動泡沫就出來了，電動能出泡沫的罐子是器材，出來的洗手液是耗材，而這兩者之間是強綁定的關系，其他品牌的洗手液放進去，泡沫是出不來的。
所以只要買了我家的罐子，洗手液也必定是我家的。 這就是第三個標簽，有的時候是投資時，產品天然具備器材和耗材；而當投資的時候沒有具備，我們會幫忙提出戰略價值定位的想法，給我們創造出投資機會。
我們是先有咨詢案例再打造出這一千億級的消費公司。
5 場：千億消費公司的業態標簽
商品按照品類還分為電商友好型和電商非友好型，是站在消費者角度，這個產品應該是電商友好型還是電商非友好型。
以水舉例，買一箱水是電商友好型，因為沒有必要去線下任何一家店買一箱水再提回去。
但如果買一瓶水，就是電商非友好型，電商沒有辦法為一瓶水的提供服務。所有冷藏冷鏈都是電商非友好型，冷鏈的物流成本很高且無法提高客單價，因為客單價是由冰箱大小決定的，無法進行囤貨。
這也是鍋圈要線下開店的原因。 隨著時代的變化，有些對85后來說是電商友好型的商品，對95后就變成了電商不友好型。
比如零食，三只松鼠打85后很順，卻在95后上出了問題，他們沒有理解95后是怎么吃零食的。
85后家庭較多，逢年過節，拆一堆零食能吃完，大包裝和禮包非常重要。
現在，95后沒有那么多親戚去分享，買零食吃是為了悅己而不是悅人，自己吃比送禮更重要。
零食很忙和老婆大人這些線下店都是散抓散稱型，五六十塊錢可以買七八種零食，兩個鴨舌、五塊豆腐干、三包牛肉干、一小包瓜子，以前在天貓上這樣買零食是不可能的。
以零食產品為例，對于85后，這樣的打法是電商友好型，于是三只松鼠依托電商起來了。
但今天這個品類直接從電商友好型到電商非友好型，那么三只松鼠就面臨怎么去追上這個潮流去轉型。 只有電商非友好型的品類需要線下開店。
開店有非常重要的口訣：高頻，低客單價，“店”足夠小；
低頻，高客單價，“店”足夠大。換而言之，我們認為今天所有業態的中型店，是最沒有出入的。 我們不投奈雪的茶，投滬上阿姨的原因就是店足夠小，奶茶屬于高頻，低客單價，店就要足夠小。
奶茶店不是星巴克，能把店作為第三空間，可以在里面做作業、談生意。
奶茶店60%都是做外帶和外賣，店內放很多椅子，追求大空間是沒有意義的。店大，也意味著固定成本高且無法下沉到二三四線城市。
從奈雪的招股書看，做奶茶這么熱鬧，而他去年也只賺了幾千萬，但滬上阿姨兩個月的利潤就超過奈雪一年的利潤。
做奶茶很賺錢，就一個特點，店需要足夠小。 低頻，高客單價的，我們原則上不怎么投，但有一個例外，全國最大的婚禮連鎖堂——格樂利雅。
如果人生中有一個比買房還要低頻的，應該就是結婚。
他的客單價高，人均1000元，包含吃喝，四星級酒店的標準，一場婚禮大概在15萬~17萬。
在低頻，客單價高的情況下，我們就要給消費者極致的體驗，店就要足夠大。
所以格樂利雅一個店有七個甚至十幾個的廳，總有一個適合消費者。
因為有十幾個廳，在每一個店都可以做旋轉木馬、教堂、演出，把公用基礎建設分攤。這種體驗感是老一代一兩個廳的婚禮堂無法比擬的。
這是人、貨、場，三個非常重要的標簽。
6 千億公司的出海品牌
如果還有千億公司跑出來，那么一定在跨境出海的賽道上。我們有專注于投國內新消費的組。
安克創新，去年經過百億美元市值的公司，在創業板第一批18家去敲鐘的公司內，只有安克一家企業代表發言，因為安克是創業板市值最大的公司，而它在今年6.18之前都沒有在國內銷售過。
一百多億的銷售額全部通過電商平臺，自由品牌，且賣的價格還是偏貴的。
這個品類是從充電寶電源線開始做起的，在國內是干不過華強北的。 凡是國內打成“紅海”的品類，恰恰是電商跨境出海的“藍海”。國內紅海意味著這個供應鏈是國內最強的，肯定有人能把它嫁接出海。
下周開始啟動上市交表，能看清楚招股數的就是第二家致歐，致歐是一家買家具的電商，有80多億的營收，利潤也很好，是一家鄭州的公司。
CUPSHE是做泳裝的世界冠軍，線上線下都是第一品牌，是一家南京的公司。
所以，跨境出海的企業不一定要靠海，很多跨境出海的公司都不在沿海，這就是互聯網的魅力。 有沒有錯過？也有。跨境出海我們錯過了SheIn。SheIn當時處于獨立站發展，它沒有在亞馬遜上賣東西，而是用獨立站去賣。
在國內，我們要看品類是電商友好型還是電商非友好型，跨境出海的電商類公司，我們要問的是亞馬遜“友好”型還是亞馬遜“非友好型”。
有些品類是亞馬遜非友好型，比如第一類，時尚類的東西。亞馬遜的網站很剛性、很簡單，不支持通過漂亮的裝扮來展現時尚。第二類，帶有組合性銷售的品類。
比如我們投資的如果新能源，它是要解決海外房車上的供電問題，用太陽能發電代替汽油發電機，空調、照明、做飯都可以靠太陽能。
由三個組件構成：電池板、控制器、蓄電池。明明是一個可以組合起來賣的東西，亞馬遜單品出售。
之前提到的安克和致歐，都是亞馬遜友好型。CUPSHE和如果新能源恰恰都是獨立站起家的，所以四家公司中，兩個品類亞馬遜友好，兩個品類是亞馬遜非友好，是靠獨立站起來的。
最近，大量的跨境電商被亞馬遜下架，大量獨立站群被Shopify和谷歌關掉。很多著名的投資機構，去年都涌入跨境電商。疫情和安克創新的上市讓跨境電商變得很火。
我們是17年開始布局跨境電商的，花了五年的時間。很多機構是去年才進入跨境電商的，投的公司直接銷售歸零，在亞馬遜上一家品牌下幾百個店被直接關掉。 我們不看好流量＋鋪貨型。
其表現形式為：賬號群，店群，站群。我們看好的是產品型，做自由品牌，做一個或兩個品類，老老實實開好一個店或一個站。
安克創新全世界只有三個站，三個品牌。海外平臺的價值觀很高，注重產品的質量，千萬不要把國內刷單這樣的壞習慣帶出去。
出海品牌不等于跨境電商。前兩天，跨境通（環球易購）宣布破產。我經常在二級市場教育說，不要看到跨境電商都去投或者都不投。
電商有兩大類，一類是鋪貨型，玩流量的；另一類是認認真真做品牌，做產品的跨境電商，他們的利潤率高，是前途無量的，未來千億公司里一定會有好幾家。
7 什么是“高大上”
1、設高目標
市值到財務；財務到業務；業務到市場；市場到組織。戰略性規劃我們都是朝這個方向做。 市值到財務：例如，鍋圈、滬上阿姨、格樂利雅。我們都對他們提出：你看看有沒有機會做到一千億市值？盈利必須是第一位的。什么樣的利潤率？
鍋圈的創始人老楊，他的使命是好吃不貴，不貴就要控制利潤率，老楊說利潤率在6%，那我說你大概要做600億營業額，6%的利潤率，36億的利潤，能達到市值一千億的公司。
財務到業務：我們投資鍋圈的時候，他有一千多家店，每家店一年大概做個一百萬，所以我們假設一百萬一個店，要做到600億需要六萬個店。 業務到市場：這個業務我們假設到市場去檢驗一下，鍋圈這樣的店能不能開六萬家。中國哪些店最多？
除了三桶油的加油站，就是正新雞排（小兩萬家）、蜜雪冰城（一萬三千多家）、悅刻（一萬兩千多家）、美宜佳便利店，中國很快會有些品牌達到兩萬家門店，但沒有一家和吃有關的能達到六萬家店。
我們知道鍋圈食匯這樣的店大約在2~3萬家比較合理，6萬家不會有。所以一百萬乘以六萬家店的這條走向一千億市值道路被市場彈回來了，但我們還想做一千億市值，還要這600億，怎么辦？
一種方案，兩萬家店，每家做300萬，也是600億，但這給運營副總裁就帶來了很大壓力。
第二種方案，一家店，服務一千個會員家庭，每個家庭來花三千塊，有沒有可能？沒有，對于家庭來說，吃火鍋頻率過高。
最后一種方案，每戶每個月花一百塊有沒有可能，是可能的。我們每個店只要服務三千戶會員家庭就可以了，每年在我們這兒消費一千塊，單店300萬。
梳理完之后，鍋圈變得很簡單。兩萬個店三百萬，守住6%利潤率，實現的那一天，就是一千億市值公司。
市場到組織:業務假設被市場檢驗以后，就剩下一件事叫市場到組織。我們用什么樣的組織體系來實現這三個目標，之后會提到。
2、發大愿望
把高目標中那些和股東和創始人有關的財務市值目標要藏在心里，要把業務目標喊出客戶和員工的心聲來。
以前，馬云就想把淘寶做到一萬億，05年的時候淘寶才兩三歲，他覺得淘寶至少應該做一萬億，但他沒有把一萬億喊出來，會讓淘寶的商家覺得與我無關，讓員工想這一萬億該怎么做。
馬云把一萬億翻譯成了幫助淘寶一百萬賣家，營業額每年都過一百萬，實際也是要做到一萬億的意思。但這讓很多商家覺得滿意，他們感覺到你的目標是在幫助我成為一百萬分之一。
員工也覺得這事靠譜，有抓手，因為即使在2005年，已經有三四萬賣家，全年營業額過一百萬了，證明這事是可行的。
日拱一卒，每個月多幫助個幾千家，幾萬家，總能完成這一百萬家賣家的營業額目標。 發大愿這個愿是利他的。所以要把高目標翻譯成對客戶有價值，對員工有抓手的目標。
今天在這里我說了鍋圈食匯的千億市值規劃路徑，在外面我說的是服務中國六千萬家庭的餐桌，堅持好吃不貴，讓兩萬個加盟商成為中國最幸福的加盟商，確保他們十二個月回本，其實這就是我之前說的千億市值之路，只是把高目標轉換成大愿望喊出來。
3、要上速度
商場如戰場，兵貴神速。戰場致勝靠的是武器加一支鐵一樣的軍隊，缺一不可。商場致勝靠技術＋組織。
今天的技術就是戰場上的武器，你的團隊的組織就是鐵一樣的軍隊。做好這兩件事，就能提高速度。 還有一個非常重要的方法論：由終為始，壓力測試。我們不是一個純財務投資機構，千億公司不是誰投出來的，而是我們和創業團隊共創打出來的。
因此，我們很驕傲，創始人對我們的信任感是不可比擬的。這是我們一種共創方法。我們19年10月投資鍋圈的時候，他們做了四年，一千家店，到現在18個月，六千家店，就是靠的這套方法論。
壓力測試是我在阿里巴巴學會的一句話，用在剛剛過去的618和雙11最多，都是一個大壓測。
那一秒鐘幾十萬筆、幾百萬筆甚至上千萬筆交易一次性涌過來，對IT、對物流、對供應鏈、對客戶服務，對全公司幾乎都是一個大的壓力測試。
早幾年的雙十一作用非常大，每年為了迎戰雙十一，把整個阿里的組織能力倒逼提上來了。所以我們就把這套方法，用在我們投資的企業。
以前鍋圈的開店能力是順著往上漲，這個月開五十家，下個季度爭取每個月漲到六七十，一提速度，公司組織會發現問題，開始解決各種問題，再提速度，提到每個月開一百家，又發現些問題要解決些問題，所以你永遠不知道你企業哪里有問題，都是逐步發現的。
我們去開兩天的戰略會，假設我們一個月開三百家，以三百公里的時速來測試開店能力，任何部門都可以提出他們可能會有的問題。
第一步，每個人定性談困難。
第二步，每個團隊定量把困難寫出來。
第三，伸手要資源，讓公司總部提供資源去解決這個問題。
第四，定時間表。我們同步到給所有部門六個月的時間和給定的資源，解決要開三百個店的瓶頸問題。
六個月回頭看，鍋圈的整體組織能力，穩穩地站在一個月開三百家，且只會上升不會下降。剛剛過去這個月六月份，新開五百家。
滬上阿姨也一樣，七八年開了一千家，去年十月份以后，同樣六個月時間，我們讓他的整體組織能力，全部提高了單月三百家的能力，現在已經過三千了。
格樂利雅，市值過千億需要開兩千個廳。去年二月我們投資格樂利雅，只有二十個廳，現在兩百個廳。
三家走在千億市值路上的案例，方法是一樣的，通過壓力測試，找出組織問題，把組織問題同頻達到一個高度。
偉大的公司一定要大，但大的公司不一定偉大。他有了高目標，上了速度但是沒有發大愿，沒有把公司這個高的目標沒有轉化為對客戶有價值和員工有抓力的目標，社會的貢獻沒有提煉出來。
很多人問我有沒有一套方法讓我研究一下新消費品牌是怎么建立的，我說新消費品牌要學習宗教做消費品牌。
8 學習宗教做消費品牌
人類最重要的品牌最成功的就是宗教，是全球化的。
基督教，伊斯蘭教，用戶都是幾億，十幾億，年薪特別強，一信就是一輩子，如果消費品牌也做成一個宗教就是一件很偉大的事情。
任何宗教，任何品牌的成功，要做到非常五加一，五件事加一件事。 第一，任何宗教都必須有一個符號，十字架（宗教），新月（伊斯蘭教），卍字（佛教）；
我們看到咬了一口的蘋果都知道是哪個牌子。符號是不能亂改的，它不是商標，符號的成功是不用注釋消費者就知道是干嘛的。
第二，任何宗教都有一個教堂，蘋果教的教堂就是蘋果旗艦店。
第三，教堂里必須要有一個傳教士，店員和店長必須是傳教士，但必須是信徒才能成為傳教士。
泡泡瑪特的所有店員和店長都必須是潮玩愛好者，能講得出molly等等的IP角色來歷。還要有KOL作為布道者。
第四，圣經，也就是品牌故事。人類三大宗教的經典本質上是沒有說教的，都是故事加批注。
第五，儀式感。伊斯蘭教直接把你規定成日活用戶，一天打卡四次（做日禮）。
基督教規定教徒是周活用戶，一周做一次禮拜。佛教，要求教徒吃素佛系。
當年喬布斯健在，蘋果的發布會追求的也是儀式感，維多利亞的大秀也是這個品牌的儀式感。
做一個品牌要知道什么是你的儀式感。 加的一件事是教主，例如雷軍，喬布斯，馬云，但他們是可有可無。教主是雙刃劍，有些厲害的教主，有可能能夠帶起品牌。
主要看創始人的緣分，他具不具備做教主，很多著名的品牌沒有教主也能成功。
品牌要成功，前提的五件事要都做好。如果要把一個品牌做起來就是要學習三大品牌，即三大宗教，而且不要走捷徑，抱大腿。
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