風投，大轉彎
時間：22-03-21 來源：騰訊科技
風投，大轉彎
2016年11月，嘈雜的電視機里傳來特朗普當選美國總統的消息。徐傳陞（shēng）立即找張穎表達了一絲憂慮。
這位美國房地產富豪長達一年半的競選演說，讓不少人擔心，中美關系有可能進入不可預見的沖突中，甚至波及商業業態。
整個2016年，經緯創投兩位GP（創始管理合伙人）——張穎和徐傳陞——還面臨另一些挑戰。從外部看，這家機構此時花了8年，從移動互聯網浪潮崛起，在中國風投業扎穩腳跟，本可以高枕無憂；但是，一些危險信號令他們不能忽視。
彼時，經緯投資的半壁以上江山都是移動互聯網項目，但在這個周期下，模式創新機會變得蕭條。更令人頭疼的是，整個市場儼然變成一場角逐游戲，從O2O到共享經濟到社區團購，這些小浪潮層出不窮，爆發得愈加兇猛而短促。一個新機會剛露頭角，所有人如群蜂般撲上去，行業轉瞬淪為血海。
“這種所謂的資本無序擴張，讓我們發自內心覺得，很多事情沒有意義，”徐傳陞說，“又結合我們當時覺得，需要在科技創新那邊發揮更多的力量。”
現在，一切有了變化。
這篇文章以經緯為藍本，看現代風投二十年的命運、中國特色，以及從賭注模式創新到押注中國核心技術的一次大轉彎。
| 荒蕪之地
現代風投還沒抵達中國，徐傳陞就來了。
此時，他剛滿24歲，兩年前從南洋理工大學計算機系畢業，加入軟件企業Lotus（后被IBM收購），是一名系統工程師。
那是中國企業服務混沌的起步期，盜版率高達99.99%，本土軟件公司如用友、金蝶也剛成立不久。對Lotus而言，中國市場尚處一片荒蕪，歸東南亞總裁一并管理，急需一位人士開墾。四下一看，徐傳陞是最優人選：不僅會說中文、懂計算機，更難得的是，他是團隊唯一的單身漢。
1995年秋，徐降落到只有一個航站樓的首都機場。新加坡派遣來的任務是：來支持剛成立的中國分公司半年。
沒多久，一家名不見經傳的深圳民營企業，引起了他的注意。Lotus在華大客戶主要是銀行、國企等，民營企業當時購買盜版是常態，這家民企不僅買正版軟件，而且一下單就是幾千套，還雇IBM做咨詢。“這是個什么公司？這么有錢？”他心想。這家企業叫華為。
在百廢待興之地，徐以罕見速度擢升——從工程師到管理數百人的區域總經理，只用了四年半。他有著職業經理人的自律和拼搏精神。但是，這份有優渥酬勞和光鮮外表的外企工作，開始喪失其魅力。他的目光被一團混沌的新興事物吸引了——1998-1999年，騰訊、阿里、新浪等成立，中國互聯網的浪潮來了。不少外企年輕人，都在張望下海創業的機會。在新世紀轉角上，徐做出決定：離開大企業，加入這股創業潮。
就在這時候，一家剛成立沒幾年、叫華盈創投的新加坡創投VC找到他。新加坡深受90年代美國互聯網造富神話的沖擊，勵志打造“亞洲硅谷”，美國的風投文化也滲透進去。華盈創投的投資重心是東南亞、美國，但他們嗅到了中國市場孕育的巨大潛力。徐對風投一知半解，只是簡單地想：“過去待個一兩年看看，可以學習怎么創業、創始人怎么做事。”對一部分初代投資人來說，借投資看項目順勢入場創業，是踏入VC行當的初衷。
可是，他怎么也不會料到，站在千禧年的路口、投資生涯的起始點上，黑夜驟然而至。
2000年3月，徐成為投資人僅僅一個月，遭遇了美股大崩盤。納斯達克到達峰值5048點，隨后是長達30個月漫長而絕望的滑坡。納斯達克的崩潰向全世界宣告，美國互聯網泡沫破了。這對29歲、剛轉型的投資人來說，打擊巨大。
他返回新加坡半年，在慘淡的光景下艱難募資，費盡千辛萬苦，才籌措到一筆規模不大的錢——3000萬美元。這年底，他帶著得之不易的資金第二次到中國，將辦公地選在浦東。這時候，上海金茂大廈剛竣工營業，被譽為“中國大陸最高樓”。徐回憶說，他也去這棟高聳的大樓里轉悠了一圈，但很快就發現自己真是不知天高地厚：“太貴了，根本租不起。”他在一旁招商局大廈，租了一百平、只有兩個會議室的小間，以頗不豪華的五人陣容，開始了投資之路。
打擊接踵而來。第一次出手就是痛苦和教訓。他以250萬美元，投資了一家由斯坦福畢業生創立、做短信和彩信管理系統的公司。項目有華麗的創始人履歷、濃郁的海歸和技術氣質，也順延徐自己做to B軟件業務基因，一切看起來很完美。他坐鎮董事會，每周和創始人溝通，就像在生意場上扶持的第一個新生兒，傾注慈父般的心血。后來，項目失敗了。
第一筆投資落敗，逼迫他深刻反省：第一條就是，水土不服不能投；其次，不能迷信技術，產品、銷售、運營若缺乏進攻，技術帶來的先發優勢會喪失殆盡；最后，回歸到人。項目的創始團隊是三名同學，保持了同學會的烙印——股份均分，少數服從多數。
過分民主帶來要命的難題：沒有靈魂人物。他意識到，公司至少創業階段，一定要有靈魂人物。在生死存亡的困境面前，必須有一個人有勇氣力排眾議做決策——前方可能是柳暗花明，也可能是萬丈深淵。
他認可過去十年，美國企業發展中一種論調：創始人持續主導的公司表現最優，如特斯拉；如果創始人年齡過大或過世，繼任者最好是深受創始人精神洗禮的門徒，如蘋果——庫克是喬布斯近20年的門徒。
這些如今聽起來稀松平常的投資理念，當年習得都付出了真金白銀的代價。不過這是后話了。
IDG創始合伙人熊曉鴿來華更早，是1993年。作為首家進中國的外資風投，IDG一連7年沒有任何項目退出。這些從海外歸來，想大展拳腳的中國初代投資人們，滿懷期許地向大地撒下一把種子，精心施肥、靜心等候，然而黑壓壓的貧瘠土地上沒有一片綠芽。內心的失落和倉皇可想而知。
徐傳陞說，長達兩年多，他腦海中最大的疑問是：自己是不是踩錯路了？中國風投到底有沒有未來？
| 艱澀落地
現代風投在中國可追溯至1998年。有“中國風險投資之父”美譽、時任民建中央主席的成思危先生，提出“一號提案”（《關于盡快發展我國風險投資事業的提案》），建議組建“中國的納斯達克”。這項提案，為往后20年風起云涌的中國風投拉開了帷幕。
一夜間，眾多海外VC全都來中國了。但這股熱流沒持續多久，美國互聯網泡沫突然破滅，中國剛冒出泥土、吐露一絲生機的創投市場受到牽連，立馬凋敝下去。VC紛紛撤離。
2001-2004年，大陸創投市場彌漫在萎靡不振的氛圍中。放眼望去，在浩瀚的國土上，投資機構只有零星十幾家。2001年第一屆清科創投舉辦VC行業聚會，全部到場嘉賓只能坐兩三桌人。投資數量也驚人得少，一家機構，一年就投2-3家公司。
投資人那時一兩個月才出一次差，大多數情況還能回家吃晚飯。投資人出差要么坐經濟艙、要么坐綠皮火車硬座，遇到不能直達的情況，還要背著雙肩包從一列火車跳上另一列，吭哧吭哧到達目的地，住的酒店也很簡樸。
除了市場環境差、創業者供給少之外，他們還面臨缺乏退出渠道等市場不成熟的瓶頸，讓VC寸步難行。
不過，身處寒冷大環境里，投資人們倒是沐浴在一片祥和中。各家基金的錢不多，一個項目出來往往幾家湊單一起投，獨食少，更沒有搶項目之說。同行會和睦地互換信息。
而且，整個中國市場沒什么競爭，讓徐傳陞有機會在基金規模那么小時，參與投資百度B輪。2004年，他們本來要領投，谷歌半路殺進中國，揚言對百度戰略投資。水漲船高，百度估值瞬間翻到2億美元，最終方案是谷歌領投，徐轉跟投。這是他的第三筆投資，但已是成名作。這筆投資讓他投資生涯萌生轉機。
與此同時，市場迎來解凍。
最先回暖的是創業端，2003年的北京和上海，一些讓人眼前一亮的創業者出現，比如陳天橋。接著，暖流流向資本端，2003年末-2004年，攜程、騰訊、盛大等公司上市，為市場帶來一針久違的振奮。
2005年起，中國風投已成為勢不可擋的超級大潮流。海外VC紛紛在中國設立機構（如紅杉中國），本土VC也如雨后春筍（如高瓴）。誰能想到，經過多年艱澀發展的中國VC，將迎接一場大繁榮——中國將擁有和美國一樣多的獨角獸企業，穩坐全球第二大風投市場的交椅。
這一年，徐傳陞投資的瑞聲科技、百度、分眾相繼上市。他募集第二支基金，金額是上次的四倍。
清華五道口金融學院副院長田軒，出生于改革開放的年份，和張穎、徐傳陞一樣是70后。當早期投資人在黑暗中摸索時，他走了一條相反道路。北大畢業后，他前往美國，沿著學術階梯一路攀爬。他把研究方向之一定為風險投資，刊發學術論文，是哈佛教授美國風投史著作《風投》的翻譯者。
在學術界，他把1998年-2009年總結為：中國現代風投的萌芽期。之所以比2005年的說法遲4年，是因為這段時間還誕生了幾件里程碑事件，一點一滴改善了中國風投業的貧瘠土壤——2007年，中國頒布《合伙企業法》，合伙制企業能避免雙重課稅，使所募集資金全部用于投資；2009年，創業板成立，大大降低了企業掛牌上市的要求，創業公司在國內有了退出渠道。
田軒說，在這以前，中國VC長期存在的現象是“兩頭在外”。合伙制和創業板扭轉了局面，人民幣基金慢慢占據主流。
市場復蘇和政策到位前，徐傳陞和團隊苦捱五年。行業不振、內心搖擺時，他沒有立馬跳回職業經理人的老路，支撐的想法很簡單：至少把募來的錢認真投完。
回想起來，徐很感激坐冷板凳那五年。崩潰的市場給一切按下減速鍵，讓他有時間學習和打磨，為下一階段儲蓄能量。
“我們都是熬過來的，”徐反復重申一點，“真的是熬過來的。”中途，他看到無數人離開宴席、流散各地。最終挺過寒潮、穿越周期、存活下來的人，最頑強的生存技能只有一條——苦熬。
相較而言，張穎要幸運些。2003年中，在SARS陰霾剛剛散去后，他直接站在了中國風投黎明前的夜晚。
| 兩種David
2005-2007年是冰河解凍后最火熱的年份，所謂“強龍壓境，土霸王崛起”，海外和本土資本拔地而起，北京國貿遍地創業大會。經緯屬于這股浪潮冷卻前，入局較晚的一個；是窗口關閉前卡著門縫里進的。
張穎和徐傳陞有一模一樣的英文名，David——一個叫DZ（David Zhang），一個叫DS（David Su）。但兩人有著完全相反的習性。
DZ留胡子，性格外放張揚、愛憎分明，“這個屋子有五平米，他的氣場有六平米”。他表面雷霆脾氣，但與之密切共事的人發現，他的心思有出乎意料細膩的一面——遇到服務員、保潔阿姨，往往會卸下兇狠，即使在沒有小費文化的中國，也一如既往地掏小費。他熱衷越野摩托，更熱衷特立獨行。他是外界熟悉的張穎。
DS是一個謙遜刻進骨子里的人、在馬來西亞長大，體型胖乎乎的，戴一架圓框眼鏡；他更沉默、安靜和內向，對人每一個毛孔充滿耐心。有合伙人曾見識過這位David溫柔的怒火——帶著他獨有的跳躍的中文口音，笑著說：“老兄，你不能這么干。”他愛讀書、科幻、收藏藝術品，偶爾陪太太去滑雪。他是外界不熟悉的徐傳陞。
經緯是罕見至今仍施行“雙GP”治理結構的基金。也有人說，張穎是外表強悍，內心善良柔情，徐傳陞正好互補，屬于外柔內剛。一個可以佐證的例子是，很長一段時間，開除員工都由徐出面。
以《孫子兵法》論，張穎是“掠如火”，徐傳陞是“不動如山”。
兩個David相識于2003年。那時張穎30歲，剛由中經合集團外派來。他初中隨父母到美國，本科畢業后研究了三年醫學，而后在西北大學讀碩士、轉行投資。此時，他給人的印象是“陽光的大男孩”。
徐傳陞比張穎年長兩歲，他們共同出現在分眾傳媒B輪融資上，由此結識。雖然，分眾是那些年二人唯一共同下注的項目，但他們保持了親密的同業關系。張穎到上海，或徐傳陞到北京，他們都會共度一杯咖啡的聊天時光。
四年后，張穎告訴徐，希望創立經緯創投。兩人很快決意搭伙。
張穎熱情、天馬行空、熱衷于擴張，適合做一個有感染力的外向型掌門人；穿越過周期讓徐傳陞更審慎和面面俱到，擅長框架化管理。以2008年1月8日為始，他們開啟了掌舵經緯的新征程。
第一筆募資，很順利就到賬了。正當他們準備大干特干的時候，烏云再次壓境。
| 狂奔和群狼戰術
2008年夏天，全球性的金融危機爆發了。
好在這次有驚無險。沒等低迷情緒侵蝕中國，政府注入4萬億刺激，隨即驅散了恐慌。但是，這波危機嚇退了，本想踩著經緯腳后跟入場的新VC。從這個角度，擠在2005-2008年上旬窗口期入局的VC們，反倒有點因禍得福的意味。
然而，即使成立快兩年，經緯始終沒有打消心頭的困惑。
中國PC互聯網經過了十年發展，BAT巨頭格局業已穩固，創投機會少之又少。經緯沒有趕上PC浪潮的尾巴，在時代的轉折點上，投資變得散亂——文娛、B2B、醫療器械……不一而足。雖然也有不錯的成績，但缺乏大方向和系統性，撐不起揚名立萬的雄心。站在2009年底，面對嶄新的十年，徐感到茫然。
這年冬天，經緯合伙人有一次集體出游。除了兩個David，參與者還包括左凌燁、萬浩基兩位合伙人，他們也來自中經合。12月，他們來到廈門一家酒店。
這時候，市場看到了蘋果帶來的移動變革，安卓使移動設備普及化大有可能，全球手機行業面臨洗牌。幾位合伙人隱約覺得這里有大機會，或許能踩準時代的迭代，打出閃耀標簽。就在這次為期3天的會議上，經緯確立從2010年開始，all in移動互聯網的戰略。
經緯開始“招兵買馬”。他們拒絕拿來主義，策略有別于其他機構招募金融從業者，他們青睞一線戰場上的人。
兩年時間，經緯招募十幾位年輕人，包括：學信息管理、正在搜狐做IT記者的王華東，在百度銷售體系做管理的肖敏，在騰訊和阿里做產品經理的熊飛。他們都沒做過投資人，甚至有些從沒想象過成為投資人，人生就此轉變。
其中，最快證明自己的是王華東。他1985年出生，誤打誤撞步了熊曉鴿的后塵——從記者轉型投資人。他有著一名記者的敏銳，和廣交節點人脈的覆蓋能力。他以天使輪，代表經緯投資了同樣是媒體人出身的唐巖。陌陌這筆投資，讓經緯聲名鵲起。王華東以29歲的年紀，晉升合伙人之列。
移動互聯網是經緯建立的根據地，彼時他們每年約投20-30家公司。除了陌陌，他們還投了有贊、餓了么等，后來深度參與到那個時代錯綜復雜的巨型交易中。
在一個app就能行走天下的年代，VC信奉的投資哲學是“投人”。經緯偏愛率真、原汁原味的創始人。“我們認為最好的創始人，他有缺陷，甚至有時沖動、魯莽，可是他不會因為討好你而去變化。創始人很難面面俱到。他面臨的壓力和選擇非常不確定。如果老想跟經緯說一套話，跟另一個人說一套話，又跟合伙人說一套話，他太累了，很難做到很好。他花了太多心思在琢磨人上。”徐傳陞說。
此時，團隊里也有失意的人。和王華東同齡的熊飛自稱一名理工男、一個nerd（雖然他看起來性格熱烈）。2011年加入后，他先是散著看移動項目，發現判斷標準太感性，看不懂，全無戰功。2012年，張穎找到他，他第一反應是：“要被優化了。”
但是，張穎說，要不死馬當活馬醫，你看看to B吧。往后很多年，他都不知道前方到底是出路還是末路，不過好在有了一條路。他從大部隊分叉，另辟一條小路。企業服務是經緯在移動大本營外的第一個分叉。
移動互聯網是中國創投史上的一股巨浪，誕生了一系列百億甚至千億美元巨無霸。經緯走出一條與眾不同的路，通過占領微博、公眾號等移動端發聲渠道，張穎成為創業者心目中一個符號——經緯系投資人及創業者，最喜歡說的一句話是：“一樣給錢，不一樣的酷。”
但是2016年，在一片喧囂繁華中，張穎和徐傳陞抑制不住地感到焦慮。這是一個速生速朽的時代，任何一個細分行業都有數十家企業廝殺。一個機會剛露出苗頭，其他人的跟進速度令人瞠目結舌，而模式創新沒有壁壘，競爭維度只剩下兩點：更多的錢和更快的速度。
早、中、晚期的財務投資來了，大、中、小企業的戰略資本也來了。但凡一點火苗，所有人都卯足了勁向里加油，行業瞬間爆掉——身處其中的人，都裹挾在狂熱中無法自拔。“Money chasing deal，說白了就是擊鼓傳花，”田軒說，“但是，當市場絕大多數人都這樣做，擊鼓傳花總有最后一棒——音樂停了、燈亮了、泡沫破滅了。”
經緯決心離開這個以燒錢換規模的斗獸場。
最后一根稻草是共享單車。“我們更堅定地覺得，不想參與了。”徐傳陞說。這是經緯投注移動互聯網的最尾聲，后來社區團購等混戰，再也見不到他們的身影了。
經緯第二次轉型沒有標志性會議，但內部一直在持續探討。最終，他們決定啟動一場變革。從2017年起，他們將合伙人分散出去，各自認領一個還處于寂寞期的新賽道。一方面，移動浪潮的紅利正在消弭；另一方面，他們實在厭煩了，一遍又一遍重復的游戲。
- 首先是兩大先進制造業：王華東和萬浩基進軍電動車，左凌燁主動請纓看商業航天——賭注超長周期的航空航天，被認為是富有理想主義色彩、有冒險精神之舉；
- 徐傳陞著手搭建醫療團隊，經緯第一位有博士學位的喻志云帶隊，賭注創新藥在中國的生根；
- 肖敏開始看產業互聯網；
- 熊飛則繼續耕耘企業服務。
VC都是時代的VC。在大時代的潮起潮落中，一家VC如何崛起，并以集團軍持續捕獲新浪潮？我從對經緯GP和合伙人的采訪中，總結了9條方法論。
1、穿草鞋階段：all in 一個賽道，之后將經驗復制到其他賽道。
2、多元化下注階段：保持警覺，更前置地探索前沿。在行業剛有苗頭時，派出一個分隊躬身入局，先人半步扎下來，體驗從邊緣走到中央的心流，待行業大熱時回撤。
3、一個判斷標準：如果判斷項目是依據市場行為、媒體消息，意味錯誤信號；領先對手進入賽道，忍耐一兩年孤寂是最佳狀態。
4、組織建設：從點到線、從線到面、從面到體。GP為“體”負責，把控基金方向和設定游戲規則；Partner為“面”負責，肩扛一個賽道的覆蓋和業績指標；Managing Director、Director為“線”負責，深耕所在賽道的一個垂類，保持延續性；投資經理、VP為“點”負責，單點突破。點、線、面、體各司其職，保證系統通體運行、快速協作和迭代。
5、有章法的“群狼戰術”：共40人投資團隊；一個賽道一個合伙人把控，共有7位合伙人；賽道下面再分垂直賽道，由MD/D負責；普遍來說，一個合伙人帶5-7人團隊（如，企業服務團隊是5人，醫療團隊是7人）。
“我們是垂直領域的群狼。7個合伙人，所謂的‘七匹狼’。每個狼認領一個領域，不是亂竄的狼。下面又有中狼，中狼認領一個更垂直的領域。”一位合伙人解釋說，類似于“聯產承包責任制”。
6、為了刺激內部大、中、小狼的狼性，他們每一段時間會給7位合伙人根據IRR排名，“每一年要看看自己的得分牌怎么樣”，同級賽馬給合伙人壓力。
除了IRR排名的定量判斷外，也會結合合伙人在所在賽道的表現做定性判斷——比如，和其他5-7家一線基金對比，或者看10個優秀項目是投中了4-5個，還是1-2個。
一位合伙人曾說過，在經緯，每個人頭頂上有一個信用賬戶，戰功會往里充值，反之減值。張穎對內有一種說法叫“能者上”，如果一個人在一個領域干了一年半到兩年，沒有成績，可能就會換人。
不過，由于每位合伙人負責截然不同的板塊，條線分明，不會有叢林競爭的撕扯和內耗，給他們注入了一定的安全感。
7、后備力量：延續不空降、只內部培養的早期方法（醫療賽道除外，因為過于專業）。從VP到Director到合伙人，都是自己培養，這樣不會堵死年輕人的上升渠道。
經緯注重提拔年輕人：每位合伙人都有緊密配合的年輕人；如果年輕投資人項目通過合伙人推不上去，可以直接推給GP；對于重點栽培的VP/D，張穎會把他們叫到北京，花兩三天時間，讓他們貼身跟自己參與所有會議，了解一家風投機構的完整運作。這些動作有助于組織新陳代謝，讓年輕人有機會冒出來，讓合伙人不躺在功勞簿上。
8、高度重視投后：經緯有80多人投后團隊。他們認為，過去錢少，VC是批發商，把LP的錢批發出去給創業者；現在錢多了，VC是服務商，只有服務才能產生粘性（他們自稱是“乙方”）。
服務大致有六個層面：前置性診斷（爭取在踩坑前預警）；招聘做重（在各個投資小組中新設垂直職能的HR）；投資投后產業鏈協同（搭建上下游客戶體系）；政府事務、緊急醫療服務小組（為創始人提供緊急醫療服務）；盡職調查小組（為被投的投資與收購提供盡調判斷）；億萬創業營（搭建智囊團，培訓與認知輸出）。
9、一把手是機構的絕對靈魂。
一個有趣的細節是，在我采訪的經緯各級別人士中，大部分人都效仿張穎，要么穿始祖鳥，要么穿Patagonia，要么穿優衣庫。除此之外，就是印有Matrix（經緯）logo的黑色夾克文化衫。
| 一次集體性轉彎
大轉彎的風投不止經緯一家，這是中國VC一次集體性的投資重心升級。擊鼓傳花的時代結束了。
我們身處一個歷史性復雜周期之中。中美關系進入微妙時代，互聯網大平臺面臨整頓，疫情的陰霾還未散去，而中國高精尖科創企業的活力正在釋放。
對照美國VC發展史，中國VC跳過了一段艱辛歷程。美國VC肇始于1946年，此前投資重心都集中于“真正的技術”，如半導體、計算機、生物技術，直到90年代轉向軟件和在線服務。中國移動互聯網的浪潮站在美國的已有技術上，直接迎來大爆發。而現在，容易的事做完了，必須掉頭做困難的。
在剛過去的2021年，資本異常活躍，以經緯為例，他們投資總數達到有史之最——120個。
投資組合也有了結構性變化。最近一年，經緯在新能源產業鏈、智能制造等前沿科技投資占比接近50%，生物醫療占比30%，企業服務占比20%。而移動互聯網占比清空為0。大方針是，重倉中國科技創新的崛起。
不過，在時代輪胎轉軌的過程中，在一個個數字背后，充滿了當事人的艱辛。
新能源：合伙人的艱難轉型
即使是29歲就升合伙人的王華東，2016年也經歷了焦灼。
2015年前后，他建議兩個David拿出一筆錢，小金額投資一些技術公司。他們投了幾家，都不成功。這是王華東從投移動向技術轉換的開端，痛苦期持續了小半年。
一年后的2016年，外部不斷唱衰移動互聯網。作為吃移動紅利長起來的投資人，他開始思考未來究竟做什么？一個話題跳入腦袋——過去十年VC在移動互聯網應用上掙了不少錢，但沒有人在設備上賺過錢。假設未來十年再出一個顛覆性設備，會是什么？基于這個粗淺的想法，他開始研究汽車。
在汽車產業，智能化是共識。一開始，他把目光聚焦自動駕駛，但很快有了第一個判斷：只有算法，沒有落地場景，技術優勢會被抹平，軟硬結合是未來。
可這件事的難點在于，做硬件的同時要把智能化做好。基于對手機產業的觀察，他有了第二點判斷：能把硬件和智能化同時做好的創始人，一定是互聯網背景。
2017年2月，他見到李想，半年后投資。經緯以B輪投資理想，估值90億元人民幣。另一位經緯合伙人萬浩基投資了小鵬汽車。新能源三家風頭正盛的公司（蔚來、小鵬、理想），經緯投中兩個。布局完車以后，他們擴展到上游產業鏈，這讓他們在電動車建立起根據地。
作為經歷過10年周期的投資人，他時常會把過去10年自己的Portfolio拿出來看一看。他會自責地問自己：“你當時為什么會犯錯？給你帶來什么樣的教訓？不要犯第二次了！”穿越過第一個10年，他的經驗是：“不要陷入自己當前短暫的成績里”，“要保持斗志”。
不管處于波峰還是波谷，他都10點半睡覺、5點半起床。
企業服務：漫長的等待
熊飛在候補的位置上等了5年。
他是從經緯成長起來的另一位合伙人。剛畢業在騰訊、阿里做產品經理，26歲拿到經緯offer。然后，前兩年都生活在被優化的忐忑中。
進賽道之初，他畫了一張表，一列是美國IPO的企服公司——100億美元、50到100億美元、10到50億美元公司及其分布行業。另一列是中國，當一個領域對標美國布局完，他就鄭重地把那一列標黃。這是刀耕火種的早期投資策略：照搬美國、西學東進。第一次出手是在1億多人民幣估值投北森，對標剛上市的Workday。
2013年，中國企業服務一片混沌，他帶著北森創始人紀偉國去美國取經。經緯安排了行程并全程陪同。在會議室里，紀偉國問：“SaaS公司究竟是做大客戶還是小客戶？”對方滿臉疑惑：“能做小客戶嗎？”這是他們溯本清源的開端，往后每年都帶被投企業到美國交流，成為一項傳統。
美國經驗全面貫徹他的思維，給他帶來了眼前的豐收，也帶來了日后的苦悶。2017年有段時間，他感覺好極了，“有點金勝手”，因為對標美國頭部Workday、Salesforce等中國公司，全讓他投了。他以為自己熬出了頭，但立馬就遇到投資生涯第二段低迷。
這一年他錯過了數兩個后來的獨角獸（一家做數據分析，一家做電商領域）。“當時的理由非常啼笑皆非，就是美國沒有，特別教條主義。”中國to B經歷了從copy to China到中國獨有創新的過程，這和to C發展規律一致，而且基于中國to C移動互聯網的超強爆發，中國很多生態（比如電商）比美國更繁盛。市場開始分化。分水嶺是2017-2018年，他發現早期投資策略失效了。
2018-2019年起，他開始投大量美國沒有的公司（如PingCAP、班牛等），形勢逼迫他更新方法論。目前，他投的北森和太美醫療即將IPO。等了10年，36歲，他終于迎來自己的上市公司。
根據他的投資經驗：“忍受多大的寂寞，才能立多大的戰功。”
創新藥：博士的豪賭
合伙人喻志云一度后悔自己讀書時間太長。很長時間，他在投資行業是稀少的有博士學位的人。但現在，在醫療賽道上，博士是標配。他擁有經緯學歷最豪華的團隊。
醫療情懷來自兩位David。張穎本科學生物，一度在實驗室穿白大褂當技術員。他一直想重回實驗室提取DNA，重溫舊時光。而徐傳陞重視生命健康的技術發展。
一開始，經緯只投醫療器械，14年起投互聯網醫療，18年大舉進軍創新藥。這是一場真正的豪賭。下賭注的人，幾乎全是博士生。喻志云從本科到博士后的路線是：北大、哥大、耶魯。投資人博士化，這個現象在受“時勢造英雄”文化熏陶的VC行業，過去很少見。喻志云說，他的團隊是按一家創新藥公司來配置。
經緯稱，他們會延續重視投后的做法。但是，當服務對象不再是年輕人，而是一批平均年齡在35歲+的科學家和技術專家，創業者最需要的幫助也變了。(注1)
中國風投重心發生根本性轉變，這意味著更艱難的技術、更緩慢的速度，以及整個社會對成功、金錢、名利一定程度的降噪。
田軒說，中國VC一個顯著特征是，LP的存續期短。普遍而言，美國一期基金退出是10+2年，中國一期基金從3+2年擴展到了5+2年。風投從投資模式創新轉向高精技術后，整個社會需要更多耐心——耐心的資本、耐心的LP和耐心的存續期。他鼓勵更多deep pocket的機構投資者（養老基金等）入市，鼓勵長錢進來。同時在社會文化上，對失敗有更高容忍度，唯有此才能滋養創新。
一家機構容納了一部中國風投簡史，集納了不同代際投資人的剪影。
初代投資人徐傳陞，從24歲的青年，到如今51歲——落地生根、安家立業、生了華發。中國VC還有諸多徐傳陞和張穎，他們從天南海北而來；也有眾多王華東、熊飛、喻志云等中生代投資人，他們36歲到40歲出頭，想在時代大浪里博一個更大的潮起。當然還有數不勝數的新生代。但不論是哪一批人，他們的個人命運都與中國的國運不可分離。
中國有近2.46萬家私募基金。然而，他們只是改變潮水方向的一小股力量。
就像徐傳陞說：“我們未來10年、20年的命運就在中國，不糾結其他。如果思考透徹一點：要懂得放下。我們的重點是聚焦中國，在各種本土核心技術上盡全力投到最偉大的創始人。如果間接能幫助到行業的崛起，那很好。可能僅此而已。”
對今天在新的時代轉折點上掙扎的年輕人來說，先行者煎熬著走過的每一步腳印，或許能對當下境遇有一點點啟迪。
摘自-騰訊科技
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