每日優鮮困局：熟悉的“電商套路”為什么 玩不轉生鮮界？
時間：22-09-09 來源：圖解金融
每日優鮮困局：熟悉的“電商套路”為什么
玩不轉生鮮界？
王憐花的《蠢男子之歌》里寫到，
“那時我年輕，愛得純潔所以愛得瘋狂，然后愛要找一個好日子悄悄去死，像毀損的容顏”。
這些年，中國互聯網創業大潮里，這樣瘋狂又終于容顏毀損的愛，比比皆是。
2021年6月，每日優鮮頂著“生鮮電商第一股”的光環赴美上市。上市首日就破發。
一年后，市值從22.74億美元到0.64億美元（不足4億人民幣），跌去97%。
2022年7月28日，每日優鮮關掉了占其收入貢獻超過95%的極速達業務，有記者去探訪每日優鮮的北京總部，發現已經人去樓空，留下了幾百名被拖欠工資的員工、賬戶里還有余額的消費者、沒拿到貨款的供應商，還有15億以上的負債。
和當年的O2O，社區團購一樣，“生鮮電商”愛得轟轟烈烈，然后無聲無息歸于沉默。
從2005年開始，中國第一家生鮮電商“易果生鮮”成立，“生鮮”就被稱為電商的最后一個堡壘。
萬億級市場，強剛需，高復購——所以創業圈，資本圈一度流行“得生鮮者得天下”的SLOGAN。
但是17年過去了，中國5萬億規模的生鮮市場，電商滲透率也僅有9%。
易果生鮮、吉及鮮、妙生活、呆蘿卜、許鮮……
幾乎所有相關獨角獸幾乎都面臨著裁員、倒閉、轉型的泥淖。
每日優鮮曾經是眾多投資者追逐的明星項目。
2015年它首創“前置倉-極速達”模式，在望京建了第一個前置倉。
所謂前置倉就是在城市市區內建立高密度的倉庫，純線上送貨，實現生鮮的30-60分鐘極速送達。
和線下超市比起來，前置倉空間利用率高、租金低，瞬間獲得了市場狂熱追捧：
在正式推出前置倉之前，2014年12月，每日優鮮就獲得500萬美元天使輪融資，每日優鮮聯合創始人曾斌回憶說，當時連PPT都沒來得及做，整個投資10天全部談妥。
此后的7年里，每日優鮮獲得了9輪融資，累計金額近140億人民幣，囊括騰訊、高盛（中國）、老虎基金等明星投資機構，還有青島的國有資本。按照現在的市值，后幾輪的投資者都投了個寂寞。
那生鮮電商的問題出在哪里呢？
01
成本過高
首先就是成本過高。
比如說前置倉。
前置倉的建設投入很大：首先是租金費用，前置倉建設在人口密集的城市社區周邊，租金費用還是會比傳統電商、社區團購要高。還有多溫層冷庫的建設費用、水電費以及長途物流運輸這些成本。
另外還有損耗成本。前置倉為自營，平臺買斷商品，再根據消費者需求送貨，這中間會產生很多損耗，對平臺有很高的資金要求：一方面生鮮商品保質期短、易損易腐，中國生鮮果蔬的平均損耗率達到20%多。運輸、保存的要求很高；另一方面生鮮的生產周期長、受自然災害等意外因素影響，價格波動很大。
除此之外，前置倉的人力成本也高，按照每個倉庫10名分揀員，20名騎手，1名主管，分別按月薪7000、8000、10000計算，人力成本就達到24萬。
華泰研究測算的單倉模型顯示，商品本身成本81.8%，大倉、前置倉、分揀物流加水電折舊的費用占比22.4%，配送的人工費用15%，再加上銷售6.9%——
這么算下來，即使一個前置倉每天一千單，客單價60元，也會凈虧26%。
這還只是固定成本，獲客成本也很高，而且有越來越高的趨勢。
沒有線下店就沒有天然的流量入口，而且生鮮市場的顧客非常缺乏忠誠度，雞蛋、牛奶，都是哪家便宜就在哪家買——只能靠“補貼”續命。
現在疫情沖擊下，線下超市也基本都開通了線上渠道，生鮮賽道上越來越卷，把前置倉的護城河沖擊地七零八落。
2022年6月左右，每日優鮮提出目標要打造更多千單店——
地推人員給用戶送雞蛋、醬油和醋，客服也打電話給沉寂用戶送優惠券，當時確實數據瞬間亮眼。
但一旦推銷活動結束后，訂單數量就大幅回落。隨之而來的是3季度虧損幅度增加58%，高達9.74億元。完全是花錢買了個吆喝。
2018年盒馬也曾嘗試前置倉模式。一段時間后就放棄了。盒馬掌門人候毅的理由很簡單，沒法盈利。
從2018年-2021年Q3，每日優鮮累計虧損接近100億元。
02
無法實現網絡效應
我們可以把邏輯往前面推進一層，為什么生鮮電商會成本過高？
為什么出行行業燒錢占領市場（心智）這種策略在生鮮電商這兒不奏效？
核心問題是，生鮮電商這個賽道缺乏數字平臺高速擴張的關鍵——“網絡效應”。
我們曾經在《香帥中國財富報告（2020-2021）》的加餐2中專門講過，數字平臺高速擴張的關鍵在于“網絡效應”——
數字平臺設計標準化合約，一個新用戶加入線上數字世界的邊際成本幾乎為零，新用戶的加入會對其他用戶帶來潛在正收益，這種網絡效應就會推動線上世界滾雪球式的擴張。
隨著用戶增多，邊際成本趨零，邊際收益上升，這樣才能實現（近乎）零成本的復制，快速實現規模化，完成平臺數字化的正向循環。
下面這張圖就是這個正向循環的過程。
過去阿里、騰訊、美團外賣、滴滴等平臺的成功案例，都具備“網絡效應”的特征：
初期巨額投資之后，隨著用戶增長，平臺的價值提高，規模越大，用戶邊際收益上升，而邊際成本趨零。
舉個例子，用滴滴打車的消費者越多，司機也會更多地使用滴滴來對接消費者；而使用滴滴平臺的司機越多，滴滴對消費者的價值也越大。這種正向互動就會推動越來越多的消費者和司機加入滴滴平臺。而且單個用戶加入平臺的邊際成本幾乎為零。
但是，生鮮電商卻很難出現這個趨勢。
生鮮電商規模越大需要的投入越多，尤其是前置倉模式，每建立一個前置倉，就需要付出高額成本，不存在邊際成本下降的趨勢。
為了覆蓋前置倉的成本，需要保證每個前置倉有超過一千筆訂單。
這樣的訂單數只能北上廣深杭成等一線、強二線城市才能生存。
因為這些地方消費者居住密度大，時間成本更高，愿意為產品品質和時間付出溢價。
所以隨著規模擴張，當生鮮電商擴張到二三線城市時，虧損反而會擴大。
另一家生鮮電商，叮咚買菜的相關財報顯示，公司2021年凈虧損64.29億元，其中大部分來自于二三線（城市）的前置倉。所以一旦市場退燒，這些依賴于“燒錢”生存的模式就只能萎縮甚至死亡。
換句話說，生鮮電商的特征決定了其不是一個“零成本復制”的擴張，相反，它規模越大，成本-收益壓力越大。
數字平臺=網絡效應
這是前20年消費互聯網洗禮留給我們的認知公式。
所以，創業者，資金，都拼命往平臺模式上涌。
但實際上，更多產業面臨的是無法或者極難實現網絡效應的數字化。
在這些產業上，單純依靠建立一個平臺，然后快速擴張，是無法成功的。
這些行業其競爭力需要依賴對供給端的整合，提供穩定的供應鏈、優質的產品。
能做這種供應鏈整合的企業本身必須在物流、倉儲或者生產端具有極強的能力。
做不到這點，平臺的價值創造就失去了根源。
比如說，電商生鮮雖然是萬億級市場，但這個市場是極度分散的完全競爭市場，便利性和價格敏感度是最大的決定因素。
團隊小朋友說：“樓下就有便利店，小超市，還打折，不香嗎？”。
說的就是這個道理。
所以，生鮮平臺要存活下來，只能，也必須在供應鏈上下功夫，搞差異化定位做出品牌。
最后，還是回到“種地”而不是“搶占土地”這個邏輯。
同時，這個萬億級市場也不一定需要“一口吃”——過去幾年很多平臺創業項目，思路是“整合”產業鏈。
但越是規模大的傳統產業，整合越需要“抓手”，越需要重資產，小切口撕開，夯實。
點狀立足，線狀拓展，才有機會整合機會。
實際上，很多點都有機會。
比如生鮮電商這條鏈上，物流、倉儲或者生產端，任何一個點形成品牌或者規模效應，都有機會長出新芽。
阿基米德說：“給我一個支點，我就能撬起地球”。
我們常常用這句話來強調杠桿之力，但其實真正的核心在“支點”上。
這些年，杠桿的力量已經深入了人心。
但沒有支點，所有的杠桿都失去了著力點，就會變得毫無意義。
數字化、線上化、流量，都是商業模式的杠桿工具，支點則是優質的產品和服務、可持續的商業邏輯。
摘自-圖解金融
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