彭劍鋒：生死時速100天，千萬別倒 在黎明前！
時間：22-12-12 來源：華夏基石e洞察
彭劍鋒：生死時速100天，千萬別倒
在黎明前！
疫情管控逐漸放松、放開,不少企業家又從焦慮悲觀轉為盲目樂觀,認為只要一放開就“歲月靜好”,一切回到從前。殊不知，國家將一肩挑的管控重擔放下了，企業和個人的抗疫才真正開始，從被動強制抗疫到主動自覺抗疫，企業和個人要靠自己扛了，拼的是自身的防疫力和免疫力。從某種意義上，企業將進入另一個困難期,甚至更難的生死煎熬期。抗疫好不容易苦熬過三年,千萬別倒在黎明前。
企業要走出黎明前的黑暗,就要走出管控放開后的三大誤區——
誤區一：認為社會管控放松、放開，防疫就結束了，企業可以放開手腳干活，對疫情也可以完全放任不管了。
我認為，社會面放松,企業內部精準防疫及員工自我保護性防疫恰恰要緊一點,要靠自我防疫力與免疫力扛過這一波高感染峰值期,不能倒在第一波。
社會放松管制,一定會有一段忙亂期和適應期。根據新加坡、越南的抗疫機制,放開后一個月內都是疫情高峰期,之后波動三個月再下降到低位。按照歐美等國家的經驗,從高峰到低位大概100天,未來100天應該是真正的黎明前的黑暗,是眾多中小企業的生死煎熬期,如果企業不科學有效抗疫,員工不自覺防疫,員工會病倒一大遍,會出現恐慌,同樣會造成大量員工請假,缺勤,沒人干活,業績下滑。一位餐飲企業家朋友對我說,我們公司總部的人大面積陽,顧客、員工基本上接下來也都得陽一遍,顧客陽了一般不會出來吃飯,怕被陽的也不敢出來吃飯,員工陽了就上不了班,特別是廚師一陽,臨時找不到替代者,生意比停了還麻煩,又要開門營業,又沒客人,員工還一批批的被感染。這時候缺人、缺防控物資、缺現金流、是最叫人頭疼和最要命的事。所以，企業要盡量避開放開后員工大量第一波感染,同時死盯現金流,避免現金流斷流的危險。
對眾多中小企業而言,放開與管控有時是把雙刃劍,過渡期100天恰恰是生死黃金期,有些企業可能三年都熬過去了,恰恰倒在黎明前。所以，在這一個黎明前的黑暗期,企業要真真靠自身的免疫力和戰斗力求活了,一方面通過企業內部科學精準防疫,通過教育培訓提高員工自我防護意識與能力,以防止大面積集體中招風險；另一方面,企業最大的風險還是現金流斷流,因為三年疫情,企業經營困難,現金流本身就面臨枯竭,復工復產從原材料采購到招人都需要一定的資金投入,確保現金流不斷,是企業活下去的生死劫。所以，這個時候更要堅守“現金為王”的原則。現金為王,主要是指經營現金流為王,企業有持續穩定的現金流入流出,而不是單純持有現金本身。一個企業只要現金流不斷，資產具有流動性,哪怕是賬面暫時虧損也死不了。在后疫情期,企業家要親自抓現金流,在疫情管控時期,我所提出的現金為王十大策略仍可作為參考。
1.全員打收入與客戶保衛戰，以保證現金流不斷。你首先要保住銷售收入。一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，線上線下全力開拓,讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻，人人都關注企業的經營績效，以保證銷售收入增長，不出現大的滑坡。雖然我們說銷售收入跟現金流相比，在經濟危機關頭，收入不重要，但收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入，如果銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現金流的來源。
2.打回款的攻堅戰，努力讓現金落袋為安，最大限度壓縮賒銷，減少庫存，實行以銷定產。企業要關注三個要素：應收賬款、賒銷、存貨。（1）強化應收賬款回收與管理。（2）杜絕或減少賒銷。（3）削減庫存與存貨，加速資金流轉速度，增加運營資本。
3.要籌劃剝離可變現的非核心資產，提升資產可變現的能力。
4.要拓寬并創新融資模式和渠道，幫助客戶和伙伴進行融資，與生態伙伴抱團取暖。
5.要開發和建立供應鏈長期的合作伙伴關系。
6.要深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群。
7.做減法，不盲目擴張，業務瘦身,不短貸長投；嚴控擔保的風險，創新強化資金風險管理。
8.捂緊錢口袋，開源節流，實現經營活動內部造血,1消減支出,提倡節儉文化。
9.與銀行、與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關系，給予銀行及投資人以未來發展信心。
10.最終要以產品的服務和創新去激發消費者的購買動機，我認為兩個東西“不能減”：一個是對產品服務的創新投入，不能減；二是對核心人才的收入，不能減。信心不能喪失,人心不能散。
誤區二：認為只要社會管控放松或放開，經濟秩序就可以馬上恢復，經濟很快恢復增長，企業就可以重啟高增長。
企業家必須清醒認識到:這波經濟下行是全球性的,不光是疫情管控造成的。歐美早就放開躺平了,經濟增長仍然乏力,而且,經濟不是地上跑的卡車,而是天上的飛機,你踩一腳剎車,它不是停下來,是掉下來,你想重新起飛,不是踩一腳油門,而是需要跑道和很遠的爬升。所以，期望一放開,經濟就恢復,是不切實際的,況且我國經濟增速放緩受多重下行壓力的影響。其一,房地產市場下行壓力,今年1—10月我國房屋新開工面積下降38％,前10月房地產投資累計同比下降8.8％,房地產需求也將持續疲軟,地產市場短期難以回到過去政策一刺激立即復蘇的景象,這將繼續拉低GDP增速;其二,全球經濟放緩背景下外需走弱,IMF在10月最新的《世界經濟展望》報告中將2023年全球經濟增速下調至2.7％,對我國出口形成較大下行壓力;其三,家庭和企業信心不足,消費回暖乏力,靠內需拉動復蘇,短期難以見效;其四,企業生存環境更加不確定,中美貨幣政策的差異與博弈,加大我國金融市場的波動,對匯率、跨境資本流動等帶來沖擊,俄烏沖突持續加劇了短期供給壓力,推升了通脹走勢,使地緣政治不確定性加劇,加上美國通過出口管制等手段持續對中國高科技領域施壓,中美兩國博弈成新常態。所有這些壓力要素,將使中國企業的生存環境會一年比一年難熬,中國企業習慣了在順風順水中生存,習慣于走捷徑,掙快錢,沒有經歷大的真正經濟衰退的煎熬,普遍不具抗逆周期成長能力。企業抗逆周期的能力在于你比別人有內力,更有定力和耐性,更有內在功力,比別人更能熬,更能扛,扛到對手都熬不住,你活下來了。
所以，要熬過最后這100天,需要做好以下五點。
第一,堅定信念,凝聚人心。
越是這個時期,越要堅定信念,人心不能散。三年都熬過去了,曙光就在眼前,老板要給員工講故事,畫大餅,描繪劫后重生的愿景,而且自己要信,努力讓員工信,相信“相信”的力量。
第二,組織內部要緊張起來,不能松懈。
這一時期的員工一時難以進入緊張的工作狀態,一方面企業內部防疫防控要進入緊急、緊張狀態；另一方面要層層傳遞危機意識,老板要開誠布公,和員工談實情講未來,同舟共濟,以挑戰性目標激發員工打勝仗、打硬仗的斗志。尤其是很多人習慣了居家辦公之后,不想再去辦公室工作,我的一位80后學生說,疫情期間大量時間陪孩子,與孩子在一起已成習慣,過去出差是習慣,現在宅家陪孩子已成習慣,要想從前舍家為事業奔波的狀態似乎回不去了,許多員工工作的緊張感喪失了,找不到積極、緊張的工作狀態。如何讓員工盡快進入緊張工作狀態,也是需要認真考慮的。
第三,洞察疫后發展機會,在保持吃飯業務穩定的前提下,努力發現和培育出新業務增長點。
第四,奉行產品主義,做好產品。
企業要以客戶為中心,真正以卓越的產品與服務為客戶創造價值。越是煎熬期,越要讓產品這個拳頭硬起來,讓營銷這雙有力的腿能夠深耕于客戶關系,經營好客戶價值。
第五,強化干部隊伍管理與團隊領導力,打造新組織能力。
誤區三：將企業面臨的困境完全歸因于疫情和管控，認為疫情管控只要放開，一切就可以回到從前，不會反思自己的問題，不主動改變自己。
疫情三年,中國采取了與西方國家不同的管控模式,中國式管控模式的選擇有其深刻的社會制度、執政理念、意識形態和文化價值體系與西方不同的內在原因。某種意義上，中國抗疫模式的功績是可圈可點的,最根本的是在疫情可能帶來的生命損失不確定的情況下,挽救了數百萬人的生命,用行動宣示了中國共產黨及中國政府“生命至上”的理念,而這也是西方政府不可能做到的,但這種管控模式的經濟成本是巨大的,至少是數萬億的經濟代價,加上地方政府不切實際的目標和層層加碼的做法,基層管控權利的濫用,使企業正常經營活動被打斷,大批中小企業倒閉,無數個體工商戶關門,老百姓苦不堪言,最終激化了社會矛盾。所以，中央還是秉承中國共產黨“實事求是,與時俱進”的光榮傳統,根據病毒致死率大大下降的客觀事實,逐步、持續調整了管控模式與策略,從放松管控直至最終全面放開。
中國式疫情管控歷經三年,確實讓眾多企業經營陷入停頓和困難,但從企業自身生存和發展角度看,不能將企業經營不下去一律怪罪于疫情和管控，認為只要放開管控,一切照舊,企業的經營自然會好起來,這也是不足取的。企業應深刻反思自己的問題,深刻認識到時代變了,舊時代結束了,新時代到來了,市場與客戶都變了,掙錢的模式和方法也該變了,否則,沒有疫情,百分之八九十的企業照樣走不遠，活不長。疫情過后,企業掙不到錢,再也不能甩鍋給疫情了。
企業家必須清醒認識到:
首先,時代變了掙錢模式與方法變了。投機、走捷徑、掙快錢,不按規則致富的時代過去了,一個靠能力和規則致富的時代開啟了，你要賺能夠承受得了規則成本的紅利，你要有經得住摔打的抗逆周期生長力。換句話說，你要付出規則成本,你要能力致勝。過去那種不按規則、不按牌理出牌，享受破壞規則、“鉆空子”、投機的紅利時代過去了。未來你要能夠付出規則成本和依法成本，企業要靠效能致勝，要靠能力致勝，真正回歸到效能致勝、能力致勝時代。這是企業永續發展、持續經營成長永恒不變的真理。
第一，賺正確而干凈的錢。掙作惡及不干凈的錢,早晚要嘔吐出來。
第二，賺難掙的,需要技術、人才等長期投入的錢。人總是喜歡走捷徑,走好走的路,但最終你會發現捷徑才是最大的彎路。
第三，賺需要戰略耐性與時間積累的錢。人總是喜歡投機,沒有戰略耐性,不能延遲滿足感,最后你會發現來得快的、投機掙的錢去得也快,基于長期主義與創新向善的錢,穩妥而長期保值。
第四，賺有長板和能量聚合優勢的錢。
其次,憑借企業家個人能力做大的時代過去了,這是一個靠團隊靠組織能力才能做大做強的時代。
組織能力來自于六大要素與力量：組織的信念與激情的力量；組織制度與理性的力量；組織機制與活力的力量；組織結構與協同的力量；組織效率與效能的力量；組織變革與創新的力量。
組織能力要在這六個方面下功夫:一是堅定企業信念與目標追求,讓組織充滿事業激情;二是強化組織治理規則,加強制度與流程建設,讓組織運行規范有序,富有理性;三是創新組織機制,持續激活干部與人才的價值創造潛能與活力;四是進行組織優化與變革,提高組織市場反應力與協同作戰能力;五是持續優化和提升組織運營與供應鏈系統,提升效率與效能,提升企業產品市場競爭力;六是持續變革與創新,走出舒適區,走出過去成功陷阱。
再次,這是一個基于數智化轉型升級的高質量發展時代,是新一輪的認知與思維革命的時代。
高質量發展與數智化時代是真正的能力與效能時代，是創新與人才驅動時代，是長期價值主義與創新向善大道其行的的時代。所以，華夏基石提出中國企業要確立“戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、要素社會化、運營數智化”六化新思維。
抓住基于數智化轉型升級的六大核心要點：登科技高山,下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、創世界品牌、做三好企業（好人品、好產品、好組織）。
創新思維，迎難而上，堅定信念，以足夠的戰略耐性，做好當下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走進光明而美好的未來。（彭劍鋒，教授、博導，華夏基石董事長）
摘自- 華夏基石e洞察
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