苗兆光：對2023年經營形勢的研判
時間：23-01-20 來源：
各位朋友大家好。非常有幸能夠在新年之初跟大家交流。
未來幾年我們面臨的現狀，就是不確定，很難做預測。因為變化還在進行當中，沒有進入穩態，如：到底疫情以什么方式演進、發展到什么程度，后續的政策怎么去調整，都會處于一個不確定狀態。這個過程要求我們適應新的環境，只能在發展當中向左右看齊，在看齊過程當中去調整自己。雖然討論2023年形勢現在是個熱點，互聯網上也有很多類似的分享，但是實際上都沒有結論。這些日子我跟一些企業在互動，在討論來年的戰略，來年的計劃預算，來年的經營政策，在此過程中形成一些體會，今天跟大家做個交流。
01
經營環境發生了不可逆轉的變化
首先，我們必須承認一個現實：環境已經發生了不可逆轉的變化，與過去若干年我們對經營環境的認知已經是很大的不同了。我們一直覺得歷史有規律，其實歷史由很多偶然事件構成，一個偶然事件發生，會連帶產生一系列的反應，導致環境的整體變化。我們不得不在不可逆的環境下求存。
這幾年發生的一些事，對經營環境的影響還是很大的。最典型的就是疫情，對經營環境最大的影響就是企業的連續性受到了破壞。我們對客戶的認知，或者說客戶、消費者的變化有多大，還在驗證當中。
日本一位學者遠山淳認為，疫情，尤其中國的疫情，對人的影響太大了。他認為，在過去若干年，中國的老百姓是在一種擴張和鋪張的情況下生存的，消費很容易刺激出來。這是經濟的原動力。疫情三年來，各種不確定的變化在不斷沖擊人，有可能中國人在消費上已經習慣了節約，習慣了保守，習慣了對一件事的價值做評估，這會在深層次上影響企業。
再如中美沖突。過去，我們在技術層面和需求層面對美國、對西方的依賴很大，而現在要脫鉤，供應鏈要轉移。脫鉤是一個點狀的事件，看起來是不可逆的，它會影響經營結構的一系列變化。
02
經營環境的三大變化
這些變化，我們的企業躲都躲不過去。所謂溫水煮青蛙，一開始企業沒有感受到什么，往前深層次發展的時候，會發現變化越來越大。梳理一下有以下幾個變化。
變化一：系統性低增長
經濟的大系統開始轉向低增長了。大系統高增長的時候，每個產業里的機會總量是增長的，這種情況下，競爭的程度是弱的，大家都可以在增量中獲得。什么叫增量中獲得？今年的市場規模增長了10個億，無非就是你拿5億，我拿2億，他拿1億，其他各拿走幾千萬，雖然有多有少，但不會因為你拿多了，我會損失。大家都在增量上去發展，然后有了規模的增量，就能消化組織內部的各種沖突和矛盾。
現在大系統低增長，主要產業的增長速度放慢，總體的機會變少，企業競爭的方式就會隨之發生改變。我們去觀察行業，現在普遍被大家認可為增長機會的，只有跟新能源有關的行業，別的行業都不會像過去那樣具有風口性質，不會有特別快的擴張速度。
我們看幾組數據。第一組，從2000年到2012年十幾年間，中國的GDP增長都在8~12%，那個時候產生了很多大企業，阿里、百度、騰訊、京東等主流的一些企業，都是在那個期間起家的。那時的機會就像黃河水從源頭往下流，你只要踩在里面，前進的勢頭擋都擋不住。2013年到2021年，增長速度慢了，基本上在6~8%之間，但是與全球同期的三點幾相比，幾乎高出了兩倍，也是一個很快的增長。這一段的日子也不太難過，大家過得也很好。
這個時期我們中國的企業都是把增長作為經營本身，因為宏觀在增長，你不增長的話，只要沒規模，你就沒有優勢，你的市場地位就堪憂了，很快會落后于行業，落后一個時代了。而且我們有一個保級速度，可以把增長當成經營本身，但其實經營遠遠比增長要復雜。
到了2022年，大家公認這是有史以來最難過的一年。我們體感上尤其難受，經營的連續性不斷被破壞。你在市場當中剛剛搞一個推廣活動，第二波該去砍糧食了，結果封控了，好不容易市場界面打開了，結果供應鏈斷了。2022年的增長速度被壓到3.0%，這是很低的增長了。
往未來再看，即便是官方數據也調低了。二十大報告，前幾年的一些綱領性文件中，都有一個預期遠景目標：2035年人均GDP達到中等發達國家水平。這意味著屆時我們人均GDP要達到或者超過2萬美金，照此推算，十四五期間的GDP增速預期為5.3%，十五五期間4.8%，十六五期間4.2%。這是官方的數據，我們稱之為目標，但是目標只是一種期待，不代表一定能實現。十四五已經過了兩年，其實遠遠沒有實現目標。
國外機構做經濟預測最典型的是日本經濟研究中心。最近若干年他們一直對全球經濟做預測，過去10年里預測中國經濟的時候，一直是樂觀的。這家研究機構每年的研究報告里，都會基于經濟增速預測中國何時超越美國，預測結論都是在2028到2033年之間。其實在過去40年世界經濟的全球化體制下，世界各國人均GDP的差距一直在縮小，中國作為人口大國又擁有超越他國的增速，超越美國是遲早的事。但最近發布的報告，得出結論認為這種逆轉不會再發生了。中國的經濟進入了低速增長，可能10年以后中國還沒有追上美國的時候，增長速度已經降到了跟美國持平。這時候你的體量不如他，但是你的速度降下來了，就不可能再逆轉。
它講了很多原因，第一個重大原因是三年疫情可能導致中國人的消費習慣發生改變。第二是老齡化，它認為中國的老齡化程度比實際公布的數據要嚴重，老齡化程度高的話，經濟就沒有活力。第三，它認為中美脫鉤使中國在技術獲得上有了難題。總之，經濟發展已經不可逆地往下降速。
不管哪種數據，我們看到的趨勢是，未來是低增長態勢，這其實對企業的影響很大。宏觀不增長的情況下，只有能夠判斷出結構性增長機會的少部分企業，才能發展得很好。那些靠宏觀增長，靠低質量增長的企業可能機會就會很小。
變化二：增長方式換軌
過去，中國企業的增長方式是什么？其實是建立在全球一體化基礎上的增長。《世界是平的》這本書的觀點是，全球一體化是在全球范圍內做分工，而且有幾個鮮明特征。
第一，中國干活，美國消費。我們是非常勤奮的民族，大量的財富是干出來的。我們現在的GDP水平，還一直強調的是奮斗，狼性，加班。消費中國產品的大部分人還是美國人。
第二，美國創造，中國制造。美國有很多原始的創新，許多無中生有的需求是美國人創造的。經濟學家也在討論，為什么創新會發生在美國？為什么創新轉為制造以后，很快會轉移到中國、印度、日本這些地方？因為世界是一體化的，它總會有一些創新高地，有一些制造高地，有一些交付高地，以世界級的產業結構規律發展。
第三，美國在技術端創新，中國在市場端創新。我們很少有原創性技術創新，是從國外獲得技術，之后在市場端創新，類似于支付寶，微信等。這是現在大多數企業做的事情。因為我們離消費者太近了，在一個大市場里，就很容易在市場端創新，所以說中國的創新，發生在下游，在應用端。我們一直在講中國的創新應該從消費領域，從流通領域，轉向制造領域和研發領域，但是這個轉移沒有完成。
現在，中美脫鉤看起來是不可逆的，只是節奏會怎么走？如果要讓這種創新發生改變，很多企業在討論技術獲得從哪里來。同樣做疫苗，我們仍然是滅活疫苗，西方已經mRNA了。在很多領域的原創性技術，你不能獲得，只能靠你自己去創新的時候，你的經濟體量，你的規模能不能養得住技術創新的成本，而且你有沒有相應的文化、人才、機制。這些都是問題。
另外，即便是中美不脫鉤，供應鏈的不可逆的轉移也是世界趨勢。我們知道，制造一直從高往低流，往低勢能的區域流動。早期的制造中心從歐洲往美國走，美國后來又轉移到日本，日本之后又轉移到四小龍，之后又轉移到中國。這個過程就是勞動力成本在哪，勞動力的密集型在哪，它就往哪轉移。當一個國家的經濟發展到一定程度，勞動力成本開始提高的時候，它就會再尋找洼地，繼續往低處流。
關鍵問題是，在不可逆的轉移過程當中，你的企業留下了什么？歐洲留下了精密制造，高端儀器、高端設備，比如光刻機，這些精密的東西它留下了，其附加值非常高。為什么歐洲的福利那么高？它通過知識的附加值，獲得了高利潤。美國留下的是創新，前沿的、原創的東西留下來，尤其像硅谷這些地方，它的觀念，它的機制都形成了配套。日本留下的，在材料領域，在高端的制造領域，這跟它的人口結構是匹配的。
我們中國在這個不可逆的轉移過程中，會留下什么？低端制造一定會轉移，而且在加速，除了自然的轉移，西方的企業還在有意識的脫鉤。年前我在長三角跟一些做外貿的企業、跨境電商的企業交流的時候，他們就講，類似于亞馬遜這種企業，每年做戰略目標、做預算的時候，就有一項措施——減少中國產地的比重。這種減法，它也是不可逆的。
那么我們企業的增長方式到底怎么轉移？我一直覺得“專精特新”的概念提得特別好，其實這也是對企業的要求。每個企業都應該是在技術端，在能力端去創新，去積攢能量。這條路應該是中國的企業在現在的結構下求解的路。官方、企業、民間對此都有著強烈的共識。
變化三：極端不確定
“不確定”一詞我們談了好幾年，但是到了2022年，我們發現過去談的不確定，其實是假不確定，2022年它變得真不確定了。
第一，極不連續。疫情帶來的變化，確實讓中國企業最大限度體驗了經營的不連續性。經營連續性是對企業經營穩定的一個要求。經營上的一個最大的重點，就是怎么讓你的業務流是連續的，不怕訂單小，也不怕毛利低，最怕不連續。一旦不連續，今天有訂單，明天沒訂單，那固定成本的分攤、人員結構的穩定，很難維系。
疫情當中我們體會到了，但是疫情結束后會怎樣？疫情什么時候結束不好說， 病毒卻不斷在出乎我們的意料。
第二，極不穩定。在宏觀的政策環境背景下，很多產業已經受到了滅頂之災。產業里的不連續不穩定造成我們很難對未來做預測，甚至我們的理解能力都很難判斷現在的變化是怎么產生的。
深層次來看，就是“道不可循”，在“道”層面上你不可循。比如改革開放作為一種國策，它就是道。你在表象上不能預測的時候，可以遵循底層的道的規律，此“道”意味著是要融入世界的，我們就會按照世界的規矩去做，無論再有摩擦，但是規則的一致性是變強的趨勢。我們可以大膽地去把資源全球化。國內的企業一直在這種全球化路徑上走，先是產品賣到國外，后來把業務搬到國外，之后在全球范圍內整合資源。但是你會發現再往前走的時候，道不可循了。一些規定的現實的東西，你過去認為可以干，現在有時候可以干，有時候不可以干。這種極端不確定，導致企業的經營就很難受。
03
觀察變化的趨勢，尋找變化的線索
最近各媒體的新年致辭，還有各種文章都在講，要喚起企業家精神，要喚起企業家的創新意識，讓這些人去冒險，推動經濟的創新。但是企業家創新有一個條件，他得知道冒險的邊界在哪里，紅線在哪里，他必須知道不能冒險冒得過了頭，這時候他的精神才會激發出來。但是在這種極不確定的情況下，就很難去冒險。大多數企業家接觸的信息面，擁有的資源量，導致他判斷起來還是很困難。一些大企業的企業家，站在一個高地上，他們對政策的理解，對信息的把握能力更高，掌握的信息更充分。所以我們看大企業家是怎么講的。
任正非的文章已經流傳出來，他對未來的判斷是：現在和未來都會很困難，未來10年都會很痛苦；全球經濟會持續衰退，世界經濟在未來3～5年內都不可能轉好。另一位知名企業家的內部講話里流傳出來的判斷是：未來三年是最寒冷的三年，多重因素疊加在一起，無論什么樣的刺激政策都不能改變。
這些都是我們對環境的判斷，麻煩在于，環境能夠帶來什么樣的影響，我們仍然不知道。它還在博弈當中，還在變化當中，是一個變化進行時。
美國氣象學家愛德華·洛倫茲曾經用“蝴蝶效應”形容天氣現象：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。后人用“蝴蝶效應”形容在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。現在對我們而言，蝴蝶的翅膀已經扇了，龍卷風會在哪兒出現、影響力有多大的最后結果還沒出來。我們不知道后面還會引發多少變化。
這就是現在的場景。到目前為止，環境怎么變我們很難下一個結論。就像過去幾年討論互聯網，大家很焦慮，不知道怎么變化。很多人以為搞產業的人沒戲了，無論從何種理由上來看，傳統企業都很難對抗互聯網。結果大家發現沒等著對抗，產業有自己的生存之道。
為了研究這些變化，我在1月2號那天專門花時間看了牛人怎么談的。每年各個媒體各個牛人都喜歡做年度演講，開年演講，新年寄語，比如南方周末等都會發新年寄語。這些見解都是精英經過了長時間的深層次的思考整出來的，一般還是有參考價值，對大家有引導作用。我試圖從這些見解之中，去看變化的趨勢，去尋找一些線索，當然也發現了比較集中的幾個詞。
比如，相信，針對大家的迷茫，告訴大家一定要相信；勇氣，大家一定要敢于挑戰，敢于嘗試一些新的事情；韌性，要強調韌性組織，能夠在折騰當中保持韌性，經得起折騰；刷新，要更新自己過去對環境的理解，要刷新自己。但是我看完以后發現，這些詞看似挺有力量的，卻沒有賓語。相信，相信什么？勇氣，挑戰什么？刷新，在哪方面刷新？新東西是什么？你怎么刷新？
今年是這些媒體新年寄語里沒有賓語的一年，即便加上個賓語，也是加的籠統。比如讓你相信法治，相信常識，結果你發現常識也在變化。五百年前的常識認為月亮里有嫦娥，有玉兔，現在當然不是。常識是不靠譜的，現在環境變化了，常識也在變。再講韌性，現在輿論里，很多企業里，講的都是你要活下去，你要現金流，要利潤，要回歸核心，要準備過冬，但是這些是經營的表層的東西，對企業來講，韌性還意味著什么？
到目前為止，我總覺得大家是在幾個維度上出了填空題，找了四個動詞，后面的空反而沒填。這是我們面臨的問題。
當然，新年我們也看到了一些積極的變化，比如在重提一些積極性的產業政策調整，包括重提房地產行業的支柱地位，重提支持民營教育，重提發揮平臺企業的作用，重提民營企業家的信心。政策的調整跟過去三年相比，就像疫情政策一樣發生了很大的變化。
中美關系也在發生一些積極的變化：中美首腦會談，駐美大使秦剛出任外長，布林肯即將來訪華。這些措施都是在積極的調整，那么宏觀的政策能不能再回到激活民間力量？所謂的改革開放，改革就是放開，開放是對外開放，對內放開，我們是不是再回到這樣一個軌道上，能不能拿這些積極的政策得出結論？基調變了，這也很難預測。
第二，還有一些沒變的，在有利于企業的信心恢復和經營環境穩定方面，仍然看不到變化。比如防疫政策調整當中的不透明。市場經濟下，企業做決策都在充分信息下自己去判斷風險，自己去判斷機會，那么企業才能夠真正做到獨立自主經營。這和個人面臨的問題是一樣的，一個月二十幾天要出差，往哪出差你總是要判斷此地的疫情政策，判斷如果生病了，能不能買上藥，能不能住上院。但是這些政策你都不知道，就沒辦法知道、也很難定義你的行為邊界和業務邊界。
比如法治是不是在回歸。我們能不能判斷做一件事的最大風險在哪里，最大的機會在哪里？我們的政策一直在一種糾錯當中進化，但是糾錯到什么程度，調整到什么程度，其實是需要企業在過程當中觀察的。
04
適應新變化，刷新經營系統
面對環境的這些變化，仿佛進入了一個新的領域，怎么辦？用達爾文的進化論來說，經營里面你繞不過的規律就是進化的法則。所謂進化的法則，從來不是強者生存，而是適者生存。如果強者生存，恐龍就不會死。一定是你跟環境適合，需要你弱的時候弱，需要你哪個地方強，你哪個地方強，這樣你就能活著。
關鍵是在面臨這種環境時，我們如何去適應它。不僅僅專精特新企業遇到了這個問題，華為、阿里這些大企業也遇到這個問題。怎么去理解這事兒？我講一個例子。
日本歷史上的戰國時代，織田信長、豐臣秀吉、德川家康被稱為日本的“戰國三雄”。豐臣秀吉是承上啟下的一個英雄人物，他是怎么崛起的？在織田信長被人刺殺了以后，日本出現了權力真空。那時候豐臣秀吉第一是積攢了威望，有一幫忠誠于他、愿意跟隨他的人，第二他有擴張的沖動，迅速去填補這種真空，第三是他有統一日本的強烈信念。
同時他建立了一套分享機制。能分享到什么程度？有一年豐臣秀吉給功臣論功行賞，剛剛分完第二天就得到消息：有一個將領把分配給他的10萬擔糧食，拿了5萬擔分給下面的一個將領，又拿出2萬擔分給別的人，自己剩了很少的一部分。
豐臣秀吉不理解了：哥們你打仗打了一年，不就是要這點封賞嗎？怎么跟大家都分光了？結果將領說，放心吧老大，我分給他們是因為這些人有非常強的戰斗力，今年你分給我的我全分給他們，明年他們建立的戰功，你就能分我30萬擔，一算賬我還是合算的。
這種狀態，一方面外部有機會，另一個方面領導人有信念，有很明確的成長意圖，然后把成長意圖貫穿到機制里，就激發了將領們的成長欲望。日本管理學家總結豐臣秀吉的成功，在于外部擴張機會、領導人擴張的信念、組織的成長企圖、將領的成長欲望四位一體，成就了豐臣秀吉帶領的隊伍有極強的擴張力，在日本無往不勝，很快統一了日本。
但也很快由興而衰，原因何在？因為過去的邏輯不成立了。這些將領過去一直在擴張的邏輯上，賺的錢、得到的賞賜全分了，煥發了隊伍的活力，養了一竿子敢打能打的人，這些人都有一種擴張沖動，但是日本統一之后，這個邏輯行不通了，到了疆域的邊界上，沒有地盤可擴張了，人對未來的沖動堵在這了。這時有顧問跟豐臣秀吉討論，建議現在的整個體系要重構，比如，國家要轉型，原來的擴張邏輯要改成治國的邏輯；增長方式要改變，原來的擴張方式是靠擴張地盤，現在要發展產業，擴張經濟利益；這些干部、將領，要轉移到現實的產業增長當中，通過經濟結構的增長，來獲取利益。
但是對豐臣秀吉而言，現實的麻煩是從通過戰爭擴張轉移到經濟的內涵擴張的時候，他的人員結構能不能滿足要求，團隊文化能不能滿足要求？他的機制可能需要更復雜的設計，如果不能調過來，整個的體系怎么擺得平？后來他覺得這種調整太難，選擇了按照過去的方式擴張，走上了不歸之路。他沿著過去的邏輯往外擴張，往朝鮮、往中國擴張，遇到了中國這樣大體量國家，一下子就擴張不動了，被大明給打敗了。受此挫折以后，他內部的隊伍就瓦解了。
豐臣秀吉由興到衰的邏輯，與企業的發展異曲同工。一個企業，當環境在發生變化，機會的形態在發生變化，你內部的經營邏輯必須要去調整。
我近期溝通的企業，其中有很多專精特新企業，其實大家都在刷新，在根據環境調整自己的經營重點。但是這其中還存在一些問題：
第一，刷新不了系統。機會形態改變了，但是機制是不是改了，你的人員是不是改了？你沒有進行全要素的調整，內部資源擰巴的時候，系統的力量就沒有釋放出來。
第二，穿新鞋走老路。雖然企業在刷新，在調整，但是總是忍不住過去的念頭冒出來。雖然明明知道經營環境不確定，經營上要保守，但看到爆發的機會窗口，仍然想賭個大的。最近我們看到在一些核酸企業、抗原企業所發生的事，就是抵御不住誘惑，意識不到機會背后巨大的坑。這等于說你刷新了系統，你遇到機會時，卻仍然按照過去的邏輯去走。經營環境變化之后，這可能是企業家最需要去關注的問題。
摘自——《華夏基石e洞察》
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