邏輯變了，原來的優勢可能會讓你輸
時間：23-12-27 來源：劉潤
邏輯變了，原來的優勢可能會讓你輸
引言
回顧這幾年的商業世界，很容易發出這樣的感慨：太快了，真的變化太快了。
疫情、地緣政治沖突、AI人工智能飛速發展...這些足以影響未來數十年商業結構的事件，在最近幾年內密集發生。
這個世界，真就像那句著名的“正確的廢話”：唯一不變的，只有變化本身。
眾多好消息，壞消息，以及根本無法判斷是好消息還是壞消息的“大消息”接連砸來，足以讓每一個企業管理者迷惑。
這種時候，一個有效的方法是看看商業管理的學術界的學者教授們在說什么，或許會有所啟發。
前一陣子，劉潤直播間邀請到了香港中文大學商學院教授馬旭飛老師。直播中，馬旭飛分享了他翻譯的新書：《終結者的游戲》。他介紹道，這本書的兩位作者來自西班牙ESADE商學院等全球知名商學院，體現了國際商學研究領域的最新成果。
馬旭飛老師說，我們所處的商業世界不僅正在加速變化，甚至其“變化的方式”也在變化。從漸變轉向突變、從微調轉向顛覆...這個世界，越來越像《三體》中呈現的那個“亂紀元”。
這個“亂紀元”有怎樣的特征？我們要先從一個新詞“BANI”開始聊起。
01
變化：從VUCA到BANI，沒有最亂只有更亂
你或許聽說過一個詞叫“VUCA”，它最早提出于上世紀80年代，被美國軍方用來形容美蘇冷戰背景下的軍事格局，即
Volatile 易變
Uncertain 不確定
Complex 復雜
Ambiguous 模糊
后來，這個概念被廣泛應用于商業世界，成為經典商業概念之一，形容商業世界那種多變、混沌的特點。
但隨著時代的發展，一些學者認為VUCA已經無法準確描述如今的時代，于是“BANI”的概念應運而生，它們是
Brittleness 脆弱性
Anxiety焦慮
Non-Linear 非線性
Incomprehensibility不可理解
你會發現，BANI中的每一項，都可以說是對VUCA的重新詮釋，它們更本質的描述出當前這個時代商業社會的特點，我們一項項來說。
1、從“易變”到“脆弱”
過往，企業和行業的衰落，總要經歷漫長的累積，例如曾經的手機巨頭摩托羅拉和美國汽車之城底特律，總是在一次甚至多次的行業技術變革中沒有趕上時代，才逐漸被后來者超越。
可如今呢？這個時代豈止是“易變”，簡直是“脆弱”，美國前20大銀行之一、擁有超過2000億美元資產的美國硅谷銀行，竟可以在幾乎一夜之間倒塌。看似繁榮的行業，例如境外旅游和教培，可以因為一場疫情或一份政策就瞬間面臨危機。
Brittleness 脆弱性告訴我們，一些看似運作良好的系統，其實極其脆弱，可能一個微小的擾動就會導致其全盤坍塌。因此這個時代沒有什么“永恒不變”，甚至連“相對不變”都很難得。
我們能做的只是持續的觀察、思考、優化系統，和這種脆弱性“共舞”。
2、從“不確定”到“焦慮”
過往，人們只是對變化感到“不確定”，雖然無法預測未來會發生什么，但抓住大的方向見招拆招，“兵來將擋水來土掩”，總還是能做到的。例如零售巨頭沃爾瑪，雖然消費者對需求千變萬化，但對于“低價”的需求總是不變的，沃爾瑪只需要抓住這一點，結合其賴以為生的成本控制體系，在半個多世紀的時間里穿越了多輪消費變革。
可如今不一樣了，消費者想要的還只是低價嗎？好像不一定了，有的“精致人士”追求更好的品質，有的“懶宅”則需要最極致的購物便利性。我們最近看到以盒馬為首的一眾零售品牌都在進行組織變革，正是這種趨勢的體現。面對這些“既要又要”的消費者，企業很容易感到“焦慮”。
Anxiety焦慮，在未來或許人人會有、每家企業都會有。這種焦慮源于對不確定的不安，也源于對未來毫無掌控感的無奈。
3、從“復雜”到“非線性”
過往我們常用“復雜”形容商業社會，但這里的“復雜”，往往是“方法”的復雜，投入與產出之間的關系通常仍是“線性”的。換句話說，過往仍是“種一粒種子，得一顆瓜；種一捧種子，得一筐瓜”的時代，只是這個“種瓜”的方法變得復雜。
可如今，不僅方法仍在復雜化，連投入與產出之間的關聯都在變得“非線性”。在生產過剩的大時代背景下，“網絡效應、贏家通吃”的現象在越來越多的行業顯現。我們假設OpenAI做出的AI軟件有90分，占據了90%的市場份額，而你做出了30分的AI軟件，那么你占據的市場份額一定不是30%，而是趨近于0。
Non-Linear 非線性，正是對這種本質特性的描述，這個世界正在變成“種一捧種子，得一卡車西瓜；種一顆種子的人，則一無所有”。
4、從“模糊”到“不可理解”
有一個著名的“紙尿褲與啤酒”的銷售故事，超市員工意外發現將紙尿褲與啤酒擺在一起銷售，銷量會更高。后來才發現當媽媽發現嬰兒需要紙尿褲時，總會讓外出看球的爸爸順路去買，這時將啤酒一起銷售就能完美擊中他們的痛點。
在這個故事里，紙尿褲與啤酒間的邏輯關聯只是“模糊”，卻并非“不可理解”，甚至即使你完全不明白兩者的聯系，也并不影響你使用“紙尿褲+啤酒=銷量增加”這一觀察去促進銷售。而一旦你理解了這一點，你還可以舉一反三，例如推測紙尿褲和香煙同樣存在類似的促進關系。
可如今，這種關系卻在變得“不可理解”，今年冬天軍大衣火了，你能理解嗎？或許可以給出一些事后的分析與解釋，但所有解釋都無法避免“事后諸葛亮”之嫌。而讓你用這些解釋去預測明年冬天火的會是羊絨衫還是東北大花襖？我相信沒有人能做到。
Incomprehensibility不可理解，正在變成這個時代的常態，就好比唯一不變的是變化，唯一能理解的也只有不可理解本身。
聽完這些，不知道你是怎樣的心情。我的感悟是，“競爭優勢”這件事正在越來越快地被化解。這既給創業公司挑戰大企業提供了機會，也讓每家公司都要重新思考該如何構建自己的“護城河”。
畢竟，在BANI時代，過往讓你取得成功的優勢，可能會反過來阻礙你。
比如下面這個例子。
02
質量悖論：做好產品總沒錯！未必
在和一些企業管理者，尤其是創業者聊天時，經常能聽到這樣一個問題：
為什么我的產品這么牛，消費者卻不買賬？
這個問題就很好的反映出了BANI時代中的一個特點：
在企業高速增長的時期，因為你確實做到了一些對消費者有利的事情，因此許多并不真實反映消費者需求、甚至是無效的創新，與真正的創新混合在一起，會被增長數字本身所掩蓋。
而當早期的高速增長過去，一旦你在改進的過程中找錯了方向，商業“非線性”和“不可理解”的特性，很可能讓你原本的競爭優勢也變得“脆弱”，最終陷入“焦慮”的惡性循環中。
舉個例子。
你是一家膠囊咖啡機品牌的創始人，你的產品憑借高品質的咖啡豆、獨家專利的萃取工藝、便捷的使用體驗，深受消費者好評。“和我在星巴克買的幾乎一模一樣！”“每天上班前能喝到一杯自己做咖啡真是太棒了！”，你看著這些消費者評論，心中有了更遠的雄心壯志。你給產品團隊下達了命令，要將產品質量再提升一個臺階，讓自己的產品成為行業標桿，在消費者心中“品牌即品類”。
在你的全力推進和高額獎金的共同激勵下，產品團隊出色的完成了任務。你又高薪聘請了多位世界級咖啡大師，對咖啡進行測評。他們也都贊不絕口，居然能用一臺膠囊咖啡機還原到類似精品咖啡的水準，真是了不起。
于是你滿懷自信地將產品推向市場，結果卻讓你大跌眼鏡，消費者并不買賬。甚至原先那些認可你的老客戶，都覺得新產品不僅不如其他品牌的膠囊咖啡機，甚至不如你升級前的舊產品。你百思不得其解，我明明用了最好的咖啡豆、最好的工藝、又花了大價錢請來咖啡專家把控品質，我的產品這么牛，消費者們為什么不認可？
問題出在哪？
原本咖啡機的蒸汽萃取溫度會浮動在105°C-115°C之間，但你為了保證品質絕對穩定，要求團隊將蒸汽溫度精準控制在108°C，一度不能多，一度不能少。結果，每次開機時的預熱等待時間，從20秒變成了4分鐘。
原本咖啡機有著足夠大的水箱，但你研究發現存放過久的純凈水會落入灰塵、滋生細菌，最后影響咖啡的品質。為了最好的口感，你要求團隊將水箱改小。于是客戶從只需每2周加一次水，變成每3天加一次水。
原本你的膠囊咖啡在品質與價格之間實現了最佳的性價比平衡，售價3元/顆。但你要求原料端優中選優，1噸咖啡豆只選50克。結果品質是提升了，但售價變成了10元/顆。
而你的消費者真正的使用場景，真正的“價值傳遞點”，是上班族在出門前的那十分鐘，快速做一杯咖啡，吃一口三明治，然后出門趕地鐵。如今做一杯咖啡要等好幾分鐘，過不了幾天就要想著加水，價格還比外面買的便宜不了太多。
他們一定會想：算了，我還不如出門買杯瑞幸呢。
在《終結者的游戲》一書中，將這種企業被自己曾成功推向市場的過往產品和服務的質量“蒙蔽”，從“對客戶負責”變成了“對自己的產品”負責的現象，稱為“質量悖論”。
企業投入越來越多的精力在產品的打磨、精益求精、追求工匠精神上。但結果是質量與成本提升了，客戶的認可卻并未提升。
這種“質量悖論”，是一種“自我感動”，說得更不客氣一點——“自嗨”。
走出質量悖論的方法，就是去洞察用戶真正的價值，做好“價值交付”，這聽上去很簡單，做起來很難，但好在不是完全沒有方法。
03
價值：光有價值，交付不好全白搭
為什么說它聽上去很簡單？
因為幾乎人人都聽過德魯克的那句“企業的效用是為客戶提供價值”，更是人人都會說萊維特的那句“顧客不是要買1/4寸的鉆頭，而是要買1/4寸的洞”。
那為什么它又做起來很難， 以至于能做出優秀產品的公司依舊是少數？其中的關鍵是：
你只是單純知道了“提供價值”這把“屠龍刀”，但卻并不知道該如何揮舞它。
知道一些宏觀概念，卻不知如何落地，這是企業經營中的常見問題。馬旭飛老師說，這本《終結者的游戲》，最大的創新貢獻就是提出了一系列將客戶價值落地的思考角度。
比如，這本書一開始就提到了一個重要觀念，作者將客戶獲得價值的整個過程，拆分出了三個關鍵的“檢查點（checkpoint）”：獲得、使用與性能。
這些檢查點的任意一個遭遇摩擦時，交易就會受阻。而這三個檢查點，也正是企業改進自己產品與服務的切入點。
舉個例子，你是一個在上海工作的陜西人，但你還有一個身份，是祖傳臊子面手藝的第18代傳人。一次公司聚會，你給同事們秀了一手臊子面手藝，同事們驚呼：太好吃了！一位陜西老鄉更是流下了眼淚，夸你做出了他媽媽從小的味道。你的老板當即提議，你去開家面館吧，我來出錢！
你一尋思，對啊！我的面味道這么好，這就是給消費者的核心價值啊，一定可以做成生意。于是，你在自家小區門口租下了一個門面，隆重開業。
結果，卻生意慘淡，鄰里的大爺大媽根本不買你這家新店的帳。
問題出在哪？
原來，臊子面這種溫飽型餐飲的主要受眾，是上班期間需要快速解決午飯的白領，以及懶得在家做飯的租戶。而你所在的小區，基本以老的住家戶為主，租戶寥寥無幾，不僅附近沒有任何寫字樓，更是家家戶戶都在家里做飯，即便是出來吃飯，也只會認自己早已熟悉的幾家老飯店。
這就是在價值交付的“獲得”環節出了問題，消費者需求在，你能提供的價值也在，但是這個“獲得”環節出現了錯位。真實的情況經常是“酒香也怕巷子深”，線下經營有“選址決定生死”的說法，原因也正在此。
你痛定思痛，在上海最繁華的商務區重新租下店面，心想這下總該生意興隆了吧。但意想不到的事情又發生了，你的店里是來了幾個白領，但他們都嫌出餐太慢，拍著桌子大喊“老板，快點上面！我還要回去開會呢！”，等你把面端到他們面前，以為他們會對味道大加稱贊時，沒想到他們快速扒拉完面條，留下一句“差點遲到，以后再也不來了”，轉身就走。
你感到很委屈，心想我的出餐慢，是因為每份澆頭可都是現炒的啊，隔壁家面館倒是快，但他們用的可是解凍的預制菜啊。
問題出在哪？
這就是在價值交付的“使用”環節出了問題。口味固然重要，但對于時間寶貴的白領而言，出餐時間同樣決定著他們的使用體驗。
于是，你又做了改革，每天清晨先做好一大批澆頭，冷鮮保存，在提升速度的情況下最大程度保留口感，你心想，這下總該沒問題了吧？
結果，有相當一部分顧客投訴臊子面實在是太辣了，要求推出不辣的版本。你直接震驚：這怎么能行！正宗的陜西臊子面它就是要放辣的，不行不行，微辣是我最后的妥協。
問題出在哪？
這次問題出在價值交付的“性能”環節。產品的性能好壞，標準是相對主觀的。以餐飲產品為例，重慶的火鍋拿去上海，辣度就是要降低；無錫的糖醋排骨拿去山東，甜度同樣也要調整。
這就是價值交付過程中的獲得、使用與性能三個檢查點，也是企業進行模式創新的三個機會點。
舉兩個書中的例子，現在一些國家保險公司推出了一種叫UBI（Usage Based Insurance，基于用量的保險）的創新車險模式。通過在車內安裝特殊設備，記錄行車數據，從而做到給車險差異化定價。例如，可以按公里數收費，開車越多的人，就繳納越高的保費；駕駛習慣越好、越遵守交規的人，則繳納越低的保費。
這就是基于“產品使用模式”的創新。
另一個例子來自一家喜劇劇院。想想看，當你買票去看一場喜劇時，你真正想看的是喜劇本身嗎？其實并不是，消費者真正的價值點，是希望開懷大笑，在大笑中獲得身心的全面放松，消除一天的疲憊。而傳統的劇院模式，只能按門票收費，不同的演出，精彩程度不同，為消費者提供的價值不同，消費者付出的票價卻可能是一樣的
西班牙巴塞羅那有一家名叫Teatreneu的喜劇劇院，創新了“按笑付費”的商業模式。觀眾免費進入劇院，再由安裝在座椅背面的面部識別系統，記錄他們在整個演出期間的大笑次數。每次30歐分，封頂價為24歐元，也就是80次笑。
這樣，對劇情完全不感冒的觀眾，可以少付費乃至不付費，而從演出中獲得極大喜悅的觀眾，則支付較高的價格。
這，就是基于“產品性能模式”的創新，這個方法或許不完美，但卻是一次很有想法的創新嘗試。
有了BANI的大概念，又有了質量悖論、價值交付兩個切入點，你就有了診斷具體商業問題工具，可以舉一反三，去看看自己企業有沒有遇到BANI時代的問題。
最后的話
小結一下。
我們眼前的商業世界正在從VUCA時代變成BANI時代，它的核心特征是脆弱、焦慮、非線性、不可預測，就像《三體》里的“亂紀元”。
要在這種時代把握可以把握的東西，首先要理解BANI時代本身，它的底層邏輯。
然后，運用BANI時代商業的底層邏輯，去理解具體的商業問題。比如上文提到的“質量悖論”和“價值交付”。
我們能做的，也許不是去預言不可預言之事，而是做好準備，讓自己成為變化，去迎接這個紀元的新的太陽。
希望，能對你有所啟發。
摘自-劉潤
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