除了放水，別無他路？ 大視野
時間：24-05-16 來源：秦朔朋友圈
除了放水，別無他路？ 大視野
日本野村綜合研究所首席經濟學家辜朝明，最近到中國推廣其新作《被追趕的經濟體》。他20年前提出的“資產負債表衰退”理論也再度被廣泛關注。
5月8日晚，我在上海高級金融學院聽辜朝明的演講，對其PPT上印象最深的一頁，是他認為中國2023年面對的挑戰遠超日本1990年的挑戰。
日本1990年的挑戰主要是：1、資產泡沫破滅，資產負債表衰退；2、日美貿易摩擦；
中國2023年的挑戰，除了資產價格下跌和基建下滑，還包括：中等收入陷阱的挑戰；企業減少借貸和投資的挑戰；在房地產、金融、IT和教育方面加強管制和不確定性的挑戰；人口老齡化的挑戰；疫情引發的對地方財政和居民的挑戰。
在辜朝明看來，中國容易的故事已經基本講完了。面對重重挑戰，財政政策將是關鍵。中國需要像2008年11月所采取的措施那樣，推出一個龐大的方案來安撫經濟，由政府發債、融資和支出，來刺激經濟。“一旦人們興奮起來，開始用積極的方式來思考，經濟開始復蘇了，則可以削減這個方案。”
5月9日，我熟悉的一位經濟學家在頭條號發了一條建議——“除了放水，別無他路。2020年美國直升機撒錢，所以現在美國經濟一片歡騰。2008年我們四萬億刺激，經濟大反彈，成為世界經濟的火車頭。”到我寫這篇文章時，這條建議已有430萬次展現。
資產負債表衰退與放水，這似乎已經成為很多宏觀學者的分析框架。對此，我部分認同，也有很大不認同。這篇文章就來談談我的看法。
1
宏觀視角：怎么托底？
首先，我完全贊成，在社會有效需求不足時，政府應該發揮更大作用。
去年7月我在《托底的力量》中提出，當市場主體深陷困難，很難自己翻身時，也需要托底。第一個托底，是解決對民企的拖欠款，“如果各地政府能將拖欠民企的資金在較短時間內還清，如最長不超過兩年，首付不低于1/3額度，不僅能修復民企及其債務鏈下游的資金狀況，讓活水涌動起來，而且也能重建他們對政府的信心，從而進入一個好的循環。”第二個托底，是為一直走正道、現在陷入困境的民企托底。第三個托底，是為在房地產中陷入還貸困境的購房者，以及優質民企托底。
現在看，政府在三個托底上做了不少工作，但受地方債務壓力所限，不僅對解決民企拖欠款辦法不多，而且對央國企的拖欠款也在增加。
上周我在《超長韌性》中寫道，“我贊同在需求側更多發力，贊同對地方政府的債務解困有更大力度支持”，就是希望解決此類問題。在我看來，與其放水，莫若還債。如果說放水容易有爭議的話，欠錢還債，天經地義。
目前中央政府正在推進萬億規模的超長期特別國債前期準備工作，根據《政府工作報告》，發行超長期特別國債是“專項用于國家重大戰略實施和重點領域安全能力建設”，并不是用于地方財政紓困的。那么，能否從助力地方政府化解債務包袱的角度，也有一個一攬子方案，使其能輕裝上陣？
辜朝明的確主張中國政府應該通過發債，刺激經濟。但他也不是沒有約束條件的。他在接受第一財經專訪時說，“要確保投資項目的社會回報率高于中國10年期國債的2.4%，如此一來，這些投資就不會成為新的財政赤字，這種支出就能夠有持續性”。
換句話，加大政府支出，也要有回報率的衡量標準（一些公共服務類項目除外）。這一點非常重要。現在很多問題并不是地方政府及其投資平臺不發債，不投資，而是過去發了太多債，投資了太多，但投資效益很差，甚至成為“閑置資產”。到底資源由誰來配置，效率才會更高？這個問題不解決，很可能放的水最后又會變成“一潭死水”。
辜朝明提到了政府對一些行業管制的加強，帶來了不確定性的挑戰。我的看法是：加強行業管制總體已接近尾聲（國有主導的金融業除外）。政府希望整頓的行業和問題，基本上也差不多了。此時，對經過了各種考驗的市場主體就應采取鼓勵為主、支持為主的導向。
我們注意到，從中央部委到地方政府，和民企對話、傾聽意見正在成為常規化機制。這是很好的方向。讓這些可信賴的“自己人”如實講，放開講，講他們的擔心、焦慮和希望解決的問題，然后給予建設性的響應，則我們的營商環境就會不斷優化。
總結起來，在宏觀上我的看法是：與其放水，莫若還債；與其放水，莫若優化資源配置，走市場化、專業化之路；與其放水，莫若響應（市場主體的需求）。
2
微觀視角：不逼不行
下面談談微觀上的一些感受。
前一段我和浙江華立集團旗下北美華富山工業園開發公司董事長胡海交流。華富山園區位于墨西哥新萊昂州首府蒙特雷北郊，由華立集團、富通集團和墨西哥SANTOS家族共同投資，2017年8月動工建設，將一片戈壁灘發展成一個工業園，目前已完成了3平方公里工業用地開發，有30多家企業入駐，包括海信集團、圣奧家具、敏華控股、顧家家居、拓普集團、中源家居、藍思科技、銀輪股份、安潔科技等。
華立已在全球開發了六個境外工業園——泰國、墨西哥、摩洛哥、廣西（東興中越邊境產業園）、烏茲別克斯坦、東歐，為中企出海和產品全球賣提供支撐。
在去年底的一次演講中，華立集團董事長汪立成說，今天我們會很艱難，有大量深層次結構性的矛盾沒有解決，都在爆雷，所以市場有一個出清的過程。但是從發展的眼光來看，如果我們用五年、八年、十年回頭看今天，是好事情。
“為什么？逼一逼，才能真正轉型升級。改革開放40多年來，沒有一次轉型升級是靠政府發個文件、號召一下、喊個口號完成的，轉型升級基本上是要死要活了，你沒辦法了。人都有惰性，企業也是這樣，我現在活得好好的，我去冒這個險干什么？
“現在這種環境，包括嚴峻的經濟形勢，實際上對明智的企業家蘊含著巨大的機會。比如說做國內市場，現在‘進口替代’千載難逢。以前我們搞進口替代，你做出來了，求爹爹、拜娘娘，人家還不用你，說進口的東西用得好好的，干嘛用你的？現在你只要說我能做，他要來求你，來幫你，這種機會哪里有？還有一批企業，原來（對外）依賴度很高，最好都是你給我訂單，我做好（生產）就行了。現在不行了，要逼著你開始自己去建立國外市場，自己去掌握用戶、掌握終端。而這就是國際化的過程。我認為這一逼，就逼出了一批企業。”
上海東方國際集團由具有160年歷史的上海紡織集團和具有70年外貿歷史的原東方國際集團聯合重組而成，擁有全球第二的汽車內飾、全球第二的時尚箱包、全球第四的毛衫制造能力和一批為貿易配套的服裝（面料）制造工廠。其董事長童繼生說，東方國際從一家勞動密集型的單一外貿出口企業，變身為智力、技術、資本密集型的跨國綜合貿易商，“這些變化都是逼出來的”。
電視劇《繁花》中有一個“汪小姐”的角色，她所在的單位“外灘27號”歷史上就是現在的東方國際集團的一枝。《繁華》反映的那個階段，是外貿產業開始從配額制轉型為市場主導的階段。而最近這些年，東方國際集團也在轉型，就是轉型為高科技的紡織制造，轉變為跨國企業。
通過直接投資、收購、參股等形式，東方國際目前在海外有幾十家工廠，其中在埃塞俄比亞投資的毛衫廠2021年實現批量出貨，已經成為非洲規模最大、最先進的毛衫廠。
過去東方國際主要做“服裝用紡織”，2017年東方國際旗下申達股份收購了美國IAC集團旗下的汽車軟飾部件資產，拓展到“產業用紡織”。次年申達股份的汽車內飾業務收入就突破100億元，占公司總營收比例達62%，利潤總額占比達77%。
如今，申達股份已是全球第二大汽車軟飾部件供應商，產品覆蓋汽車地毯總成、隔音隔熱墊、減震器、后窗臺、輪拱內襯、行李箱飾件等品類，奔馳、寶馬等品牌。申達股份的汽車紡織內飾及聲學技術設計研發創新平臺，聚焦輕量化、新能源汽車的材料研發，已在幾家國際車企的項目中應用。
華立集團如果不是走出去，東方國際集團如果不是跳出傳統服裝紡織的依賴，一定不會有今天的生機。面對宏觀上的困難，微觀主體不是無路可走，也大有可為。
3
民間的活力，市場的活力
最近的調研中，我收獲最大的是在廣州番禺、順德實地參觀和采訪了跨境時尚零售商SHEIN（希音）自主品牌的供應鏈企業，以及SHEIN的創新研究中心。這家“大音希聲”的低調公司，憑借“小單快反”的柔性供應鏈成為世界級的獨角獸。根據英國《金融時報》披露，其2023年的GMV約為450億美元，利潤超過20億美元，銷售額已超過H&M、Zara等快時尚巨頭。
珠三角有極為龐大、分散的服裝產業和供應鏈，SHEIN了不起的地方在于，它通過跨境電商模式，開拓出一片廣袤的新藍海，并以國際市場訂單為牽引，以數字化能力為核心，將數十萬家中小型、小微型、微微型的面料、紡織、印染、設計、生產、設備、包裝、展示、倉儲、物流企業整合起來，以更靈活、高效的方式對接國際市場，形成和“果鏈”類似的“SHEIN鏈”。
在廣州番禺石碁鎮的SHEIN新織造園區，有SHEIN的創新研究中心，進行柔性供應鏈的技術開發、精益生產探索，不斷優化和迭代標準，再輸出給產業上下游的伙伴使用。比如，以點、線、面全方位模擬并復盤成衣生產全流程；自研能夠提升效率和品質的各種小工具、智能設備、創新技術；一年提供數以百計的專場培訓，提升供應商的全流程能力。
SHEIN開發的數字化工具有上千款之多，在數碼印花機、更適合快反作業模式的縫紉機、柔性定制的激光切割機等硬件方面也投注了不少資源和人力。
在順德，一家有1萬多平方米的數碼印花工廠里，一位85后創業者帶我參觀了生產線，以及設計、倉儲等環節。SHEIN與其并無股權關系，但為了更好地賦能成衣廠，SHEIN就向成衣廠上游的印花廠拓展，幫助他們在數字化管理系統、流程、設備、倉儲物流等方面提升自動化、智能化水平。
透過創業者的講述，我慢慢理解了中國服裝產業的數字化大變遷——
“我們有200多種布料。這是我們和設備供應商一起開發的自動驗布機，里面裝了24個攝像頭，白胚布上的每個次點都能顯示在屏幕上。如果超標，就退給布料供應商。
“整個印花過程完全數字化、綠色化了。過去是用化學染料在布料上印，不同顏色，一層層拓印，水污染無法避免。現在用熱轉印的數碼印花機，效率很高，有24個打印頭。圖案在電腦里做好，先打印在白紙上，再通過高溫高壓翻印到面料上，整個過程零耗水。一臺傳統印花機，一天的產能是3000米，現在的數碼印花機一個小時就能產1000多米，一天產2萬米，一個人就能操作兩臺機器，極大提升了效率，降低了成本。
“過去我們接成衣廠的訂單，基本都是1000米、2000米、5000米，那時成衣廠的模式是按季節大量備貨、大量生產，但很容易產生庫存、浪費。現在成衣廠的模式是小單快反，每一單只有100米、200米，少的只有幾十米。一米大概做兩件衣服。也就是說，他們首單只生產幾十件、一兩百件衣服，放在SHEIN平臺上試，試出來有爆款潛力的，再返單。這樣的好處是沒有浪費了，而且有返單的話，成本也會降下來。作為印花廠，我們也必須改變，把同樣布料的小單合成一個大單，拼在一起印。成衣廠后期需要把布片裁剪拼接成什么形狀，也是在我們這里事先排好版，盡量不浪費布料。白紙用過后，紙廠會回收，循環利用。
“從接到成衣廠訂單，到出貨、運輸、送達給他們，一切都按市場所需盡快提供。你可以看數字大屏，每一筆訂單，是在排產中、打印中、轉印中、后整中，都清清楚楚。一個訂單完成，貼個碼，成衣廠那邊的系統就知道生產好了。以前成衣廠生產時裝，先是設計，再到中大布匹市場買面料，買完面料去找裁縫，裁完后再找縫紉機廠縫紉。現在我們把他們的很多事都做了，圖案排到裁片上，直接印出來，再用激光切好裁片，他們只要縫紉就好了。”
在番禺石碁鎮，我去看了一家與SHEIN合作的成衣廠。成衣廠是一對年輕夫妻創辦的，他們正在辦公室通過視頻聽SHEIN專家的培訓。
“SHEIN希望有一定規模的供應商成衣廠能夠轉型為標準化工廠，我們廠目前就有三個項目在推進，一是工廠的精益改善和5S管理，二是員工食宿環境的提升，三是ESG兒童之家。這三個方面SHEIN都有補貼，比如支持我們建設兒童之家，解決我們員工子女放學后的看護需求，SHEIN在裝修、師資方面提供補貼。”
SHEIN為什么要這樣做？因為要幫供應商解決招聘難和員工保留問題，要通過提升工作環境，實現長期的人力資源優化和員工滿意度提高，讓供應商變成“大商”，能吸引人，留住人。
這些年，各地政府在跨境電商和產業數字化方面推出了不少政策，支持相關企業發展。SHEIN的成功無疑也受惠于此，與此同時SHEIN通過拓展平臺化模式，帶動了更多產業的按需柔性升級與跨境出海。紡織服裝和半導體等產業有很大不同，后者國家下了“重注”，前者則主要靠市場的驅動，充滿了民間的活力，解決了大量普通人的就業。在我看來，SHEIN也是不折不扣的數字化、柔性化、綠色化、普惠化的新質生產力。
最后做一個觀點小結。
辜朝明的“資產負債表衰退”，是凱恩斯經濟學中“流動性陷阱”理論的微觀表達，他們共同的主張都是由政府唱主角，放水，創造需求。
而從大量微觀主體的選擇看，他們真正在意的可能不是放水。只要有穩定可靠的營商環境即可。這是屬于創業者和企業家的經濟學。用熊彼特的話就是，真正的發展不是“從外部強加于它的，而是從內部自行發生的變化”，創新才是“發展的本質規定”。
經濟學家呼吁放水，在宏觀上是有道理的。但作為微觀的市場主體，環境的嚴峻性并不是放棄的理由，創新才是唯一的出路。
重復一遍，創新才是發展的本質規定，而放水不是。
摘自-秦朔朋友圈
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