再造騰訊
時間：11-03-03 來源：世紀海翔
再造騰訊
騰訊正在舉辦一系列反思閉門會議。作為這一系列閉門會議的三位獨立觀察員之一，在接下來的一段時間里，我將把我在這些會議上的所見所想呈現在這里，以幫助你了解中國最優秀的互聯網公司對過去、現狀和未來的反思和謀劃。同時也歡迎在這里留下你的批評和建議，或者@尹生，我會樂意將其轉呈給騰訊管理層。
幾個月前與360創始人周鴻祎的那場意外遭遇戰一度讓騰訊創始人馬化騰和他的管理團隊充滿憤怒，但現在他們決定將其轉變成一股強大的變革力量，如果順利，其能量可能不亞于騰訊在從一個名不見經傳的模仿者一步步蛻變為中國最大和最有活力的互聯網公司的過程中，一直在后面推動公司前進的那股力量。
第一步已經于
這只是一個開始，在隨后的一個多月里，還將舉辦另外9場類似的閉門會議，受邀參會者則包括能夠提供騰訊新戰略制定所需要的各個視野的杰出人士。騰訊的條件只有一個：你必須能夠放開包袱，向騰訊提出任何你可能想到的批評和建議。
最后，所有這些討論將被整理出來，由包括馬化騰在內的高管層逐一進行評點，并被納入于6月份前后發布的騰訊開放戰略行動綱領(這一日程是由馬化騰在去年底的中國企業領袖年會上演講時提出的，當時他曾放出豪言，要基于開放再造騰訊，并為自己預留了6個月的戰略細化時間)。
如果說在很長一段時間內，騰訊上下對于3Q大戰的審視總是免不了一種潛意識的辯解(“辯解”通常是那些不可一世的行業領導者應對外部批評和沖突慣有的反應之一)，那么現在這個中國互聯網的王者已經試著將那次沖突看作一次積極事件，希望通過讓外部人士暢所欲言(其中很多都是批評，比如騰訊未能給新的公司留出機會，內部產品間缺乏互聯互通等等)，來幫助公司內部認識到外人眼中真實的騰訊，用他的話說，“打破辯解的氣氛”。
這在騰訊12年的歷史上可能還是第一次：不再認為自己的那一套是放之四海皆準的標準。許晨曄“希望這樣一個活動讓我們開始進入一個反思的過程?！彼f這也是馬化騰和所有創始人及高管團隊一致的期望。
與此同時，另外一股更強大的反思力量則在騰訊內部1萬多名員工中涌動，每個人都被要求對公司的所作所為進行評判，包括提出批評和建議。對所有管理干部的考核都開始采用新的考核指標——360度考核，騰訊希望借此在公司中增加一些別人的維度，變得不再那么以自我為中心——這在時下的中國互聯網行業很普遍，俗稱TAB(騰訊，阿里巴巴，百度)的幾大巨頭和另外一些細分領域的領頭羊各自占據著一方疆土，對來自外來的聲音愛理不理，對那些企圖進入其“領地”的新公司則無情打擊。
改變并不是一件容易的事，更不用說要改變的還是多年來被證明行之有效、現在依然有效的那些基本原則。從很多方面說，現在都不是合適的變革時機，公司的盈利仍然保持每年40%~50%的增長，按市值計算已經是全球第三大，公司在社區經營方面的經驗已經成為Google等美國公司的學習對象，員工正處于信心爆棚的邊緣。
但如果騰訊能從更積極的角度去看待這件事——將其作為對一個全新機會(可能遠遠超過到目前為止騰訊一直牢牢抓住的)的擁抱、而非為變革而變革——并最終成功，就有可能再次引領行業的游戲規則，并由此成為真正能與Google、Facebook并駕齊驅的全球行業領袖。
到目前為止，騰訊的成功仍然在很大程度上是建立在對龐大的QQ用戶群的排他性經營上的，這幫助它規避了來自其他競爭對手的沖擊，并使其不必去考慮全球化也照樣可以獲得高速增長。但這種增長模式隨著中國互聯網用戶增速放緩，已經達到極限，而作為行業冠軍的騰訊的成長又與行業的整體增長越來越密不可分，于是，開放并幫助行業獲得增長，就成為騰訊保持增長的內在需要(而非道義上的需要)。
而同時，基于開放建立其商業模式，還有助于幫助騰訊建立起一種應對國際化的通行語言——為了對沖國內增長放緩的壓力，來自海外的增長動力已經變得越發不可或缺。
雖然再造的風險是顯而易見的——如果騰訊不能在開放中重新找到自己的核心競爭力，并在此基礎上決定哪些是騰訊應該做的，哪些是不該做的，將可能陷入長期的戰略模糊期，就像雅虎正經歷的——但保險也同樣充分，只要騰訊將在用戶體驗方面的關注與能力擴展到更廣泛的范圍，并將變革的激情和行動保持下去。
對這群創造了創業神話的中青年人而言，認識到問題所在并決心有所行動，本身就是變革最大的動力所在。對這一點許晨曄有所描述：“騰訊對社會、行業和用戶的影響已經超越了我們當初的設想，12年前我們所能想到的每一步都不是今天的這個樣子，我們在思想和精神方面都還準備不足，而現在我們必須一切從頭超越。”
摘自—新浪科技網
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