2年虧12億美金，美國(guó)生鮮o2o電商Webvan沉重啟示
時(shí)間：15-06-23 來(lái)源：王俊杰
2年虧12億美金，美國(guó)生鮮o2o電商Webvan沉重啟示
成立于1996年的美國(guó)生鮮O2O企業(yè)WEBVAN在沒(méi)有看到用戶時(shí)，就燒掉4000萬(wàn)美元建了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，之后的擴(kuò)張也是極大手筆，直到倒閉，他們燒掉了12億美元——那是在2001年。
這成為美國(guó)創(chuàng)業(yè)史上災(zāi)難級(jí)的失敗，使得風(fēng)投界談在線生鮮色變，也使得20年前就開(kāi)始的美國(guó)在線生鮮現(xiàn)在卻落后于中國(guó)。然而，亞馬遜做了同樣的事，但是用了另外的方法，卻成功了。
長(zhǎng)期以來(lái)，火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維（即GBF，核心是GET 、BIG、FAST）在硅谷非常主流。我們來(lái)想象火箭發(fā)射的場(chǎng)景，按下發(fā)射按鈕之后會(huì)有什么后果？
第一種結(jié)果是發(fā)射成功，這是大家都希望看到的；
第二種結(jié)果是慘敗，火箭在空中爆炸；
第三種結(jié)果是無(wú)聲無(wú)息。
事實(shí)上，火箭發(fā)射只有很小比例是無(wú)聲無(wú)息的。但在商業(yè)實(shí)踐中，卻有70%以上的“發(fā)射”屬于第三種情況。也就是說(shuō)，按下按鈕，市場(chǎng)沒(méi)有任何回應(yīng)，既沒(méi)有正面的回應(yīng)，也沒(méi)有負(fù)面的回應(yīng)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)，這是最大的浪費(fèi)。因?yàn)榧词怪挥胸?fù)面的回應(yīng)，你還可以從中獲取一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維存在著一個(gè)巨大的缺陷：在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，缺乏持續(xù)的反饋、試錯(cuò)和驗(yàn)證，而把所有的賭注都集中在最后按下按鈕的那一刻。但是在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，如果等到按下按鈕的那一刻，一切可能都太遲了
“20年前就開(kāi)始做O2O,Webvan卻把行業(yè)帶入深淵
Webvan是生鮮雜貨電商，細(xì)分市場(chǎng)是生鮮果蔬類。這個(gè)公司起步于將近20年前，即1996年，試圖切入在線的生鮮雜貨。Webvan用的是我們現(xiàn)在非常時(shí)髦的O2O模式，用戶在線上完成一個(gè)訂購(gòu)的功能，而線下是一個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，圍繞這個(gè)倉(cāng)庫(kù)有配送的隊(duì)伍。
但是，Webvan在看到第一個(gè)用戶之前，做了一件非常瘋狂的事情。它花4000萬(wàn)美元在舊金山地區(qū)建了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，為舊金山全市區(qū)半徑為60英里范圍內(nèi)的居民服務(wù)。
它的目標(biāo)是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭，用這個(gè)倉(cāng)庫(kù)以及它對(duì)應(yīng)的配送系統(tǒng)，來(lái)全面覆蓋舊金山地區(qū)的市民。這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，是一個(gè)什么樣的概念？
這是1999年的倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，但即使用今天的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看也是非常先進(jìn)的，里邊甚至用了機(jī)器人，Webvan希望用機(jī)器人來(lái)代替所有人工的分揀，用機(jī)器人來(lái)實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)配送。這個(gè)當(dāng)時(shí)全世界最先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)的建設(shè)成本有多大？
我可以列舉兩個(gè)基本的數(shù)據(jù)：第一個(gè)數(shù)據(jù)，整個(gè)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)的軟件全部是內(nèi)部開(kāi)發(fā)的，花了大概1600萬(wàn)美元；第二個(gè)數(shù)據(jù)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里的電線就花了大概500萬(wàn)美元。
但是，這個(gè)極為先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)最大的問(wèn)題是什么呢？就是這個(gè)倉(cāng)庫(kù)的配送系統(tǒng)永遠(yuǎn)找不到需要它的用戶。1999年這個(gè)倉(cāng)庫(kù)投入應(yīng)用之后，從來(lái)就沒(méi)有達(dá)到過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，始終也沒(méi)有達(dá)到它所需要的訂單數(shù)和用戶數(shù)。
1999年5月，Webvan倉(cāng)庫(kù)中心開(kāi)始正式運(yùn)行，6月接到了第一個(gè)訂單，一個(gè)月之后它和一個(gè)大供應(yīng)商簽訂了10億美元的合約，準(zhǔn)備和這個(gè)供應(yīng)商在全美復(fù)制26個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，總金額大約是10億美元，平均每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的花費(fèi)大約是3000萬(wàn)～4000萬(wàn)美元。
之后，1999年8月，Webvan首次公開(kāi)募股，即使是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，這也是當(dāng)時(shí)最大的IPO之一，高達(dá)4億美元。Webvan的估值曾經(jīng)一度高達(dá)85億美元，超過(guò)當(dāng)時(shí)全美三大生鮮雜貨零售商的市值總和。
從1999年8月IPO到2001年7月，兩年間Webvan燒掉了12億美元，最終以破產(chǎn)告終。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，Webvan從
1999年6月接收第一個(gè)訂單，到2001年7月的最后一個(gè)訂單，每接一個(gè)訂單就虧損大約130美元。
要么賺100億美元，要么一分不剩
這是一個(gè)GBF的極端案例。我們來(lái)剖析一下創(chuàng)始人路易斯·鮑德斯（LouisBorders），試圖理解為什么他會(huì)有這么瘋狂的舉動(dòng)。
鮑德斯在美國(guó)服務(wù)行業(yè)是一個(gè)傳奇人物，他在冒險(xiǎn)精神上，可以匹及硬件行業(yè)的埃隆·馬斯克（ElonMusk）。鮑德斯在創(chuàng)辦Webvan的時(shí)候，有投資人問(wèn)他，“在你的愿景中，Webvan是否會(huì)成為一個(gè)10億美元的公司？”鮑德斯回答：“我從來(lái)就沒(méi)有考慮過(guò)這是一個(gè)10億美元的公司，要么就賺100億美元，要么就一分不剩。”
2001年7月，Webvan正式進(jìn)入破產(chǎn)程序。在這之前的兩周，鮑德斯以6美分一股的價(jià)格清掉了4500萬(wàn)股，從中只拿回了大概270多萬(wàn)美元。這真是一個(gè)慘痛的案例。
然而，這次失敗之后，鮑德斯并沒(méi)有從中吸取教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)有一名記者采訪他：“在Webvan這種災(zāi)難性的失敗之后，你認(rèn)為有什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得吸取？”
鮑德斯回答說(shuō)：“我不認(rèn)為我們做錯(cuò)了什么，做公司就像發(fā)射火箭一樣。發(fā)射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升空的過(guò)程中再去給它添加燃料。”
鮑德斯是非常典型的“火箭發(fā)射式”的思維模式。在Webvan失敗之后，他再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了美國(guó)最大的連鎖書店鮑德斯書店（Borders），前幾年也破產(chǎn)了，因?yàn)閬嗰R遜。在鮑德斯書店破產(chǎn)之后，他又創(chuàng)辦了第三家公司，同樣以失敗告終。
從鮑德斯失敗的案例中，我們可以看到他的創(chuàng)業(yè)思維存在誤區(qū)，而不僅僅是現(xiàn)象層面的操作失誤。
美國(guó)創(chuàng)業(yè)史上最深重的災(zāi)難
Webvan的破產(chǎn)，引發(fā)了整個(gè)硅谷對(duì)GBF思維的反思。Webvan被稱為是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上，甚至是美國(guó)創(chuàng)業(yè)歷史上最為災(zāi)難深重的一次失敗，因?yàn)檫@次失敗，不僅是個(gè)體公司的失敗，而且在某種意義上來(lái)說(shuō)，在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。
美國(guó)在線的生鮮雜貨行業(yè)，從1996年就開(kāi)始了，但由于Webvan的失敗，所有的風(fēng)險(xiǎn)投資都不敢再碰這個(gè)行業(yè)，直到10年之后，才開(kāi)始有風(fēng)險(xiǎn)投資非常謹(jǐn)慎、緩緩地進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)也從Webvan的失敗中吸取了教訓(xùn)，并對(duì)GBF思維作出了調(diào)整。
火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問(wèn)題的核心在于它不是以用戶為中心的，而是以自我為中心的。它依賴于天才人物的天才設(shè)想，而在火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，創(chuàng)始人自以為“能夠高度控制創(chuàng)業(yè)環(huán)境”，自以為“參數(shù)是有限的，數(shù)據(jù)是已知的”，自以為“可以對(duì)未來(lái)進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確的分析和預(yù)測(cè)”。但我們都知道，事實(shí)上這些都只是假象而已。
在“火箭發(fā)射式”的創(chuàng)業(yè)方式中，用戶需求/用戶痛點(diǎn)被認(rèn)為是已知的，可以完全準(zhǔn)確地被把握，而且路徑、解決方案是已知的，整個(gè)過(guò)程只是一個(gè)計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程，需要做的無(wú)非就是調(diào)研、思考，然后執(zhí)行，在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化。“火箭發(fā)射式”是一個(gè)非常線性的思維，它是基于商業(yè)計(jì)劃的完美執(zhí)行。
在火箭發(fā)射式的模式下，強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)完美：完美的計(jì)劃和完美的執(zhí)行。
精益創(chuàng)業(yè)模式目前已經(jīng)成為硅谷創(chuàng)業(yè)的主流模式。
精益創(chuàng)業(yè)模式最基本的前提是認(rèn)為用戶痛點(diǎn)和解決方案在本質(zhì)上都是未知的，創(chuàng)業(yè)者不知道也無(wú)法完美地去預(yù)測(cè)用戶痛點(diǎn)是什么，也無(wú)法完美地去設(shè)計(jì)一個(gè)解決方案。所以，精益創(chuàng)業(yè)與火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)的前提是完全不同的。
亞馬遜如何在生鮮O2O領(lǐng)域精益創(chuàng)業(yè)？
亞馬遜在Webvan破產(chǎn)7年之后，靜悄悄地進(jìn)入了在線生鮮雜貨行業(yè)，負(fù)責(zé)這塊業(yè)務(wù)的部門叫做Amazon Fresh。他們吸取了Webvan的很多教訓(xùn)，走了一條與Webvan完全相反的道路。
亞馬遜作為NO.1的在線零售商，以它的體量，完全可以在全美快速地復(fù)制這個(gè)部門的做法，大規(guī)模地鋪設(shè)供貨網(wǎng)絡(luò)乃至整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，但是亞馬遜沒(méi)有這么做。它選擇了對(duì)新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅圖，從西雅圖單點(diǎn)切入，進(jìn)入生鮮雜貨行業(yè)。
亞馬遜一開(kāi)始并沒(méi)有覆蓋西雅圖的所有居民，覆蓋的僅僅是幾個(gè)居住密度最大的高端小區(qū)，以減少配送的壓力。在西雅圖，亞馬遜花了五年時(shí)間不斷測(cè)試這個(gè)生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù)，直到2012年才切入第二個(gè)城市洛杉磯。盡管洛杉磯對(duì)新事物接受程度也比較高，但是亞馬遜依然僅選擇了幾個(gè)居住密度最大的小區(qū)切入。今天在線生鮮雜貨商很少去大規(guī)模地鋪設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，而是將精力放在最后一公里，即配送上面。
這里需要特別關(guān)注兩個(gè)信息：
第一，亞馬遜試水一項(xiàng)非常艱難的新業(yè)務(wù)，采用單點(diǎn)突破的戰(zhàn)略，選擇的地區(qū)非常集中；
第二，在這些小區(qū)里，這項(xiàng)服務(wù)也不是針對(duì)所有人的。亞馬遜先用繳納299美元年費(fèi)的方式過(guò)濾出天使用戶，這些天使用戶對(duì)購(gòu)物環(huán)節(jié)有著極大的痛點(diǎn)，因此對(duì)亞馬遜提供的這項(xiàng)服務(wù)有極高的需求。即使這一部分用戶非常少，但是他們的黏度非常高，亞馬遜從這群用戶開(kāi)始了整個(gè)驗(yàn)證和測(cè)試。
火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維的基本假設(shè)在于，它認(rèn)為所有的變量是可度量的，未來(lái)是可以預(yù)測(cè)的，因此商業(yè)模式、用戶痛點(diǎn)和解決方案都具有極高的確定性。
與之對(duì)應(yīng)，精益創(chuàng)業(yè)的基本假設(shè)在于，它認(rèn)為基本參數(shù)很難度量，未來(lái)不可預(yù)測(cè)，用戶痛點(diǎn)和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷迭代并不斷積累認(rèn)知，從而去逼近真實(shí)的用戶痛點(diǎn)和有效的解決方案。
所以我們可以看到，火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)和精益創(chuàng)業(yè)，不只是方法論或具體做法上的區(qū)別，關(guān)鍵是基本思維上存在很大的區(qū)別。
精益創(chuàng)業(yè)的五項(xiàng)基本原則
簡(jiǎn)單地總結(jié)一下，從思維的角度，我認(rèn)為精益創(chuàng)業(yè)有五項(xiàng)基本原則。
第一，用戶導(dǎo)向原則。精益創(chuàng)業(yè)的核心是圍繞用戶，所有的認(rèn)知、所有的迭代都是圍繞用戶而展開(kāi)。而火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)則是自我導(dǎo)向——從初創(chuàng)公司或者創(chuàng)始人本身導(dǎo)入創(chuàng)業(yè)過(guò)程。
第二，行動(dòng)原則。行先于知，而不是用知來(lái)引導(dǎo)行，從計(jì)劃導(dǎo)向轉(zhuǎn)為行動(dòng)導(dǎo)向。
第三，試錯(cuò)原則。從完美預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)向科學(xué)試錯(cuò)。后邊要提到的MVP就是試錯(cuò)過(guò)程中非常重要的一個(gè)工具。
第四，聚焦原則。從亞馬遜的案例中可以看出，它從火箭發(fā)射式的系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)向單點(diǎn)突破，甚至在單點(diǎn)突破時(shí)，主動(dòng)過(guò)濾市場(chǎng)中部分噪音客戶，聚焦在最關(guān)鍵的天使客戶上。
第五，迭代原則。從火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)中的完美計(jì)劃、完美執(zhí)行，轉(zhuǎn)換到精益創(chuàng)業(yè)的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常關(guān)鍵的。
我們用著名哲學(xué)大師卡爾·波普爾的一句話作為精益創(chuàng)業(yè)思維的結(jié)尾。卡爾·波普爾說(shuō)：“假設(shè)并不是科學(xué)的，任何假設(shè)都只是假設(shè)，只有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證或者說(shuō)可證偽的假設(shè)才是科學(xué)的。”
精益創(chuàng)業(yè)事實(shí)上不是關(guān)于假設(shè)或者計(jì)劃的一門科學(xué)，而是關(guān)于如何在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中用科學(xué)試錯(cuò)的方式來(lái)積累認(rèn)知，如何提出假設(shè)并用科學(xué)試錯(cuò)的方法來(lái)驗(yàn)證假設(shè)的方法，這是精益創(chuàng)業(yè)的核心。
摘自—王俊杰
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