Uber為什么比阿里巴巴牛逼得多？
時間：15-07-01 來源：中國產業加速器
Uber為什么比阿里巴巴牛逼得多？
述評：包政先生的這篇文章功力深厚，提出了一個極為重要的思辨式命題——“平臺化的公司”和“公司化的平臺”。包政先生說，不是因為我是uber的重度用戶，而是因為從商業模式的角度，uber帶來的不僅是“共享經濟”這么簡單，而是帶出了一系列更具未來性的管理模式雛形。
而阿里巴巴從來沒有為商業模式創新做過什么貢獻，如果說阿里有今天的話，功勞簿上也應該只有馬云一個人的名字。或者說，馬云就是阿里的商業模式。能否去創始人化，這是中國互聯網公司和硅谷公司最大的區別，也是前者的命門。
Uber不同于滴滴和阿里的關鍵是什么？
我們現在似乎把互聯網公司，看作是一個平臺公司。就拿阿里來說，一頭是賣家，另一頭是買家，按他們自己定義，是一個電商平臺。
如果在電商平臺上出現假冒偽劣的產品，阿里就會說，這不是我經營的產品，如果你們想打假，我愿意跟你們聯合起來，一起去打假。從這話當中可以看出，阿里真的以為它就是集市貿易的管理者。
據說，在天貓和淘寶平臺上的賣家超過660萬。這有點像大賣場里的店中店，展銷會和農貿市場。所以，有人說阿里不是一種渠道或零售終端，是有一定道理的。
如此說來，阿里只是集市及其場地的管理者，談不上是一家公司，更談不上是一家互聯網公司。
從理論上說，任何一家公司或者企業組織，它的存在價值，是由它為誰，做什么貢獻，以及做多大貢獻決定的。它必須要有自己的價值立場，要么成為需求者的采購員，要么成為供應者的推銷員。
如果阿里既不代表供應者，又不代表需求者，那它就是一級政府，它就必須履行政府的職能。它就要組建工商局、稅務局乃至以警察局的下一級行政管理機構
一旦出現社會性的群體事件，或者出現強賣強買的惡性事件，就要調動行政管理資源予以平息。
倘若是這樣，阿里就應該像傳統運營商一樣，成為社會的公共資源。把自己的平臺開放出來，讓更多的賣家利用這個平臺，去經營各自的客戶群體或社區。就像當年傳統運營商，把平臺開放給阿里一樣。
由此而論，像BAT+360這樣的公司，要想成為真正意義上的互聯網公司，就不能停留在經營一個平臺的認識上，必須找到做貢獻的對象，這個對象就是顧客，就是目標消費群。
按照德魯克的話說，企業只有一個恰當的定義，這就是創造顧客。如果企業的顧客，不是消費者，那就有可能是員工或者投資人。“平臺化”的說法，有可能使得這些公司失去方向，失去為消費者創造價值的能力和意愿。更有可能使自己失去企業的性質，而成為一種社會的公共資源。最終使員工（主要指普通員工）和投資人（主要指廣大股民），無法分享企業長期價值的最大化。如同你持有傳統運營商的股票一樣，沒有長期的想象空間。
Uber這樣的公司為什么很厲害，引起一些本土互聯網大佬的擔憂，因為它有源源不斷的創新沖動和能力。而這種創新的源泉來自于消費者、來自于需求。一個公司的戰略性布局，一旦背離消費者的需求，等于失去了創新的動力。哪怕你的戰略布局是正確的，合乎未來發展方向，比如DT或云計算，只要這種戰略安排，不直接指向消費者的具體需求，不直接指向價值創造的過程，就不可能產生直接的價值，就不可能獲取等值的回報。從而使戰略布局成為純粹的燒錢過程。最終的結果一定是羊毛出在豬身上，問題是，這么多羊毛，要出在豬身上，豬肯定受不了。
Uber與其它互聯網公司一樣，起步的時候都是非常關注供求一體化的平臺建設，他們經常會約一名出租司機到咖啡店去聊天，確認自己的認知與市場是否一致。他們會夜以繼日地關注著市場的反應，關注出租司機與消費者是否在自己的平臺。同時不斷的調整自己的策略和舉措，不斷地進行創新，讓出租司機與消費者的體驗越來越好。
換言之，Uber與中國互聯網公司一樣，最初都是在搭建供求一體化的平臺，或構建供求一體化體系。而且都是經過了從0到1的持續創新，經過了艱苦卓越的努力。但這并不意味著互聯網公司就是一個平臺化的公司。
當一個互聯網公司，完成了從0到1的過程之后，開始走上從1到N的過程的時候，必須從一個“平臺化的公司”，轉變為一個“公司化的平臺”。必須站在消費者的立場上，對供應者進行管理。必須去努力構建與維持需求者社區，必須站在社區消費者及其生活方式的立場上，對供應者及其上游供應鏈進行管理。這是Uber與滴滴打車的區別，也是Uber與阿里的區別。
在這里，所謂“公司化平臺”，指的就是帶管理的平臺，就是按照消費者社區及其生活方式的要求，對供應者及其供應鏈進行管理的平臺。
所謂“平臺化公司”，是指那些專注于平臺的公司。或者，把自己的業務及其盈利模式局限在平臺上的公司。
等到供求一體化的關系體系初步構建起來之后，Uber公司就開始站在消費者的立場上，圍繞著消費者等候時間最短的要求，對出租車司機進行管理，包括監督、檢查、約束和激勵。所謂“讓司機一直跑起來”。如果出租車司機違反規定，一經發現，永久封號，不允許再利用Uber接單了。可以想象，隨著顧客的等待時間越來越短，自駕出行就會逐漸減少，私家車也就逐漸減少。屆時，Uber就代表了消費者的立場，在很大程度上將阻斷汽車制造公司與消費者的直接聯系，所謂“消滅私家車”。
也許Uber這樣的公司，代表未來的產業發展方向，即用有限的資源來滿足消費者的出行要求。按照一個區域消費者出行乃至生活方式的要求，提供足夠而必要的車輛。也許只有像Uber這樣的公司，才能夠確立消費者主權的地位，并依托市場的力量，改變“傳統大叔”思維，真正做到按需研發、按需生產和按需銷售。
現如今，Uber的市值已經超過410億美金，超過360的市值即80億美金。這并不是因為它有硬件產品及其業務，相反，Uber沒有自己的出租車，也沒有自己的手機及其手機業務。
投資者看好Uber，并不是因為他們有能力打贏手機的價格戰，進而有能力用手機來大規模圈住消費者。而是因為他們有能力管住出租車司機，有能力為出租車司機的服務作信用背書，有能力經營消費者及其龐大的社區。他們相信，Uber將來有能力整合供應鏈乃至改變產業界。
Uber公司也不負眾望，緊緊圍繞著“用車出行”的話題及其痛點，去深化消費者社區的關系。他們會推出一系列帶有公測意義上的社會實踐活動，去改變消費者對未來世界的認知，以及對Uber公司的認知。并讓投資人相信，Uber公司有能力不斷地豐富消費者的生活內容和生活體驗，有能力引導消費者改變自己的生活方式，從而使這個世界變得豐富多彩。
附uber的強大戰略：
10億美元搶占中國市場，無疑是一場豪賭。問題是，花掉10億美元，Uber就能贏得中國市場？ Uber這家科技新貴，對中國有極大的決心，Uber決定在中國花血本，公司CEO特拉維斯·卡蘭尼克宣稱Uber今年計劃向中國市場投資10億美元，這是Uber給中國對手的一封戰書。
摘自—中國產業加速器
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