招行行長田惠宇內(nèi)部霸氣講話：同業(yè)業(yè)務就是正確的風口
時間：15-07-23 來源：債市觀察
招行行長田惠宇內(nèi)部霸氣講話：同業(yè)業(yè)務就是正確的風口
今天參加同業(yè)金融條線會議，同志們的熱情感染了我，讓我對今年同業(yè)業(yè)務的發(fā)展充滿信心，這份信心也來自以下幾個方面：
首先，“同業(yè)元年”后紅利貼現(xiàn)。去年是招商銀行的“同業(yè)元年”，同業(yè)條線作為一個獨立的方面軍建制是第一年。經(jīng)過一年小試牛刀，我們找到了方法、路徑、感覺，也找到了自信，向市場展示了肌肉，同業(yè)條線為全行做出這么大的貢獻，充分說明招行是完全可以做好同業(yè)業(yè)務的。同時，在這么短的時間取得如此亮麗的業(yè)績，證明我們有一支非常好的隊伍，有一支短時間就能迅速集結(jié)并攻堅克難的隊伍。
更重要的是，市場空間打開了，發(fā)展同業(yè)正當其時。當前，外界更多地看到監(jiān)管政策對同業(yè)業(yè)務的限制，而我更多看到的是機會。最大的機會就是利率市場化。利率市場化后，同業(yè)業(yè)務就有了更多的用武之地。大家看看國際上的銀行，只要在市場化的環(huán)境下，它們的同業(yè)業(yè)務占銀行資產(chǎn)負債表的比例是多少？占收入的比例是多少？
我們做了20多年銀行，其實近幾年才開始真正做金融。過去只會拉存款、放貸款，那是金融嗎？工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品沒有市場化定價的機制，能說是市場經(jīng)濟嗎？那是計劃經(jīng)濟。同樣，金融企業(yè)的產(chǎn)品——資金的價格不放開，能說它是金融嗎？那是財政。現(xiàn)在，我們大力發(fā)展同業(yè)業(yè)務，就是站在正確的風口上。
總的來看，現(xiàn)在出臺的一系列政策，都是在引導同業(yè)業(yè)務朝正確的方向發(fā)展。千萬不能理解為不讓做非標了，同業(yè)業(yè)務就被扼殺了。非標不能代表同業(yè)業(yè)務，只是應景之作。政策面的變化對我們來說恰恰是最大的機遇，關鍵看我們對政策的內(nèi)涵能否深刻解讀，能否轉(zhuǎn)換成有競爭力的產(chǎn)品。這就考驗我們的能力了，誰先發(fā)現(xiàn)，誰就有機會；誰有能力，誰就能率先突圍。
下面，我重點講一下同業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略意義和方法論的問題。
一、招行戰(zhàn)略升級版：“一體兩翼”的支撐點恰在同業(yè)
1.從“相對傳統(tǒng)”到“相對市場”靠什么？剛才說了，我們做了20多年銀行，這幾年才開始真正做金融。傳統(tǒng)銀行一切都是父母之命，媒妁之言，銀行很少有主動性、能動性,只會紙上談兵，只會做政策定價的事情，表面上看財務數(shù)據(jù)很好，但那有什么用？那只是面上的、短期的。客戶服務意識不強、風險定價能力弱，一有風吹草動，流動性管理手忙腳亂，根源就是沒有市場感覺。
要找到市場感覺，關鍵是要在真正的市場化環(huán)境中歷練。而同業(yè)業(yè)務恰恰是最早隨行就市、最早市場化的。所以，不通過同業(yè)業(yè)務來試水，不通過同業(yè)業(yè)務來找市場感覺，只能在象牙塔里孤芳自賞，真到了完全市場化那一天，我們會死得很慘。
我們要把同業(yè)業(yè)務作為應對利率市場化最好的練兵場，哪怕付出點代價也是值得的。現(xiàn)在受傷，是為了將來能活下去，“平時多流汗，戰(zhàn)時少流血”。如果利率市場化進程還有20年、30年，我們可以不急于試水練兵。但對不起，市場化的浪潮已經(jīng)來了，我們還能抱殘守缺嗎？還能像狐貍進洞一樣，頭進去了，屁股露在外面嗎？
因此，要做好同業(yè)業(yè)務，首先要轉(zhuǎn)變觀念。我們有些同志對同業(yè)業(yè)務的認識還停留在傳統(tǒng)觀念上，對同業(yè)業(yè)務有些偏見，就像計劃經(jīng)濟時期對“投機倒把”的認識一樣，把貿(mào)易經(jīng)濟說成是“投機倒把”，文革時期有個罪名就叫“投機倒把罪”。如果我們的認識還停留在這個層面，就落后了。搞市場經(jīng)濟，就要一手進一手出，股市如此，同業(yè)市場也是如此。銀行就是信用中介，低買高賣是你的能力。大家在思想認識上一定要轉(zhuǎn)過彎來。
2.招行優(yōu)勢的價值變現(xiàn)和服務升級還缺少什么？經(jīng)過多年打拼，招行不少業(yè)務在市場上有了響當當?shù)钠放啤Ｌ貏e是我們的私人銀行、財富管理，十年磨一劍，擁有強大的銷售能力。但我們只是簡單地做銷售嗎？只是心甘情愿賺取千分之幾的手續(xù)費嗎？這樣的話，我們那么多年的投入和積累，產(chǎn)出合理嗎？如果滿足于此，停留于此，私人銀行和財富管理的服務如何升級？多年的投入和積累要變現(xiàn)，同業(yè)業(yè)務是一個途徑；服務要升級，同業(yè)業(yè)務也是一個途徑。有同業(yè)業(yè)務的支撐，招行的整體價值就能得到很大的提升。我們不能右手強、左手弱，現(xiàn)在兩個拳頭打出去，兩個拳頭都要硬，這是戰(zhàn)略上的需要。否則我們就是一個“瘸腿”銀行，“一體兩翼”就飛不起來。所以，同業(yè)業(yè)務對招行有特殊的戰(zhàn)略意義。
3.未來商業(yè)銀行不靠深化綜合服務，何以立足？國際經(jīng)驗告訴我們，綜合化服務是利率市場化的必須結(jié)果，也是銀行業(yè)的大勢所趨。零售、公司、同業(yè)幾個板塊業(yè)務，互相之間都是有內(nèi)在聯(lián)系的，如果只做某一方面，沒有其他板塊支撐，長此以往，強者不強。而且，現(xiàn)在的綜合化服務已不僅僅要求銀行內(nèi)部的條線協(xié)作了，還要與市場上相關金融機構合作。比如一家企業(yè)初創(chuàng)時，可以幫助它引進PE、VC；等規(guī)模變大了，可以提供貸款；再過一段時間，可以輔導它上市；上市之后，它會面臨一些行業(yè)并購、分拆重組，銀行能做它的財務顧問或幫它發(fā)債。我們就是要通過綜合化的金融服務覆蓋一家企業(yè)成長的全過程。如果沒有這種同業(yè)合作，我們的綜合化經(jīng)營怎么做得起來？對客戶的綜合化服務怎么深入？
因此，全行的干部員工，不僅同業(yè)條線的同事，也包括其他條線的同事，都要從戰(zhàn)略的高度、從銀行業(yè)發(fā)展大勢的角度，實實在在地提高對同業(yè)業(yè)務的認識，統(tǒng)一思想。
二、以管理新常態(tài)引領同業(yè)業(yè)務發(fā)展
1.回歸本源，踏踏實實做客戶。客戶是我們的根，我們一切工作的基礎就是做好客戶。有了好的客戶基礎，不管市場怎么變、政策怎么變，我們永遠屹立不倒、云淡風輕；如果客戶基礎不扎實，銀行永遠是浮萍，只能隨波逐流。
相對而言，同業(yè)客戶是低風險、高價值的客戶。同業(yè)客戶實際上跟政府、學校、醫(yī)院、軍隊等一樣，是一類特殊的公司客戶群體，只不過銀行和它們的合作模式與傳統(tǒng)公司客戶不太一樣而已。相對傳統(tǒng)的公司客戶，同業(yè)客戶整體上相對優(yōu)質(zhì)。剛才有分行同志發(fā)言提到，跟同業(yè)客戶打交道，談的都是高大上的專業(yè)業(yè)務。
我個人非常喜歡和同業(yè)客戶打交道，一來大家都是同行，在一塊有共鳴，不會雞同鴨講；二來基本上沒有什么潛規(guī)則，大家都是拿價格說話，拿服務說話，比的是專業(yè)能力，不是酒量。有這么優(yōu)質(zhì)的客戶群體擺在這里，為什么還非得去搞那些過剩產(chǎn)能的行業(yè)、企業(yè)，然后整出一堆不良資產(chǎn)呢？況且，同業(yè)客戶本身有風險過濾和分散的功能，相對來說，風險比較低。其實去年底央行存貸款口徑調(diào)整以后，我們就應該立即啟動抓客戶。同業(yè)存款都是一般性存款了，將來我們的存款沒有“姓資姓社”了，只有一個標準：定價。所以，同業(yè)條線要像其他條線一樣去抓低成本的存款。
怎么做同業(yè)客戶？首先，同業(yè)金融總部首先要履行客戶管理的責任，其次要履行產(chǎn)品組合的責任，根據(jù)客戶的特定屬性和需求，把產(chǎn)品按照客戶維度整合起來，租賃公司、銀行、保險公司、證券公司、基金公司分別主打哪些產(chǎn)品？把分散的能力整合起來，形成整體優(yōu)勢。盡量少讓分行來做這些事情，讓分行把主要精力用在客戶身上，這樣大家就都省力了。在此基礎上，所有分行對所在地的同業(yè)客戶要做到全覆蓋。在全覆蓋的基礎上，再精耕細作，要防止重犯“叼一口肉就跑”的錯誤。和客戶合作的產(chǎn)品越多，就證明客戶關系越密切。抓住了客戶，就抓住了市場、抓住了根本，在任何市場條件、任何政策環(huán)境下,都有大量的機會，業(yè)務、產(chǎn)品都是結(jié)果，不要被表面上的東西搞得眼花繚亂，而忘了根本。
2. 谷子與稗子的故事：試錯中創(chuàng)新，且行且調(diào)控。最近幾個月以來，同業(yè)業(yè)務的政策變化非常大。政策變化的背后是大量的信息、大量的創(chuàng)新機會，只要我們腦子跟得上，完全可以把握這些機會。但創(chuàng)新不是盲目跟風，也不是蠻干，而是要把握政策變化，從中尋找機遇、抓住機遇。對于同業(yè)業(yè)務這一片“藍海”，如何才能緊跟熱點、加快創(chuàng)新？農(nóng)民種地薅秧都知道，區(qū)分谷子與稗子，要等稍微長大點才能分辨。
在座的可能多數(shù)同志沒種過地，我們小時候種地知道，秧苗和稗子在幼苗的時期長得很像，都跟青草似的。稗子搶水分養(yǎng)分，稗子如果長多了，就會妨礙谷子生長。但如果為了消滅稗子,不管三七二十一，在幼苗時期就薅秧，稗子是消滅了，可是谷子也沒了。所以，是谷子是稗子，只有讓它們長上十幾天，才能分辨出來，這時候再薅秧，稗子就可以手到拔除。舉這個例子，無非是想說明，對創(chuàng)新業(yè)務，我們要勇于實踐，敢于試錯，不要急于說不，不要急于把它當稗子薅掉，它將來有可能是稗子也有可能是谷子。那怎么辦？這就要求我們持續(xù)跟蹤、觀察，等到變模樣了，看出是稗子了，再把它拔掉；而如果是谷子，就施肥補灌，大力扶持。
我記得去年開會也有分行提出，為了既鼓勵創(chuàng)新，又管理好風險，對率先提出產(chǎn)品創(chuàng)新的分行，給一個保護期和觀察期，控制一定的量，其他分行先不要做。在這個過程中，總行持續(xù)跟蹤，有問題,隨時叫停；沒有問題，再全行推廣。特別是當前市場像萬花筒一樣，幾天出一個新政策，幾天一個變化，這就要充分調(diào)動全行的積極性,發(fā)揮全行的聰明才智,緊跟市場節(jié)奏,及時地、持續(xù)地推進產(chǎn)品創(chuàng)新。
3.新博弈論:同業(yè)風險的“管”與“疏”。創(chuàng)新必然有風險，如何既鼓勵創(chuàng)新，又能有效控制風險？這對我們的管理提出了更高的要求，不能總是要么猶猶豫豫，要么簡單粗暴。這也是精細化管理的要求。同業(yè)業(yè)務的風險管理尤其要注意這一點。創(chuàng)新有風險怎么辦？就用剛才提到的方法，定向爆破。業(yè)務發(fā)展了，產(chǎn)品創(chuàng)新了，管理也要進步，我們一定要走出“一管就死、一放就亂”的怪圈，否則，我們就是既束縛了生產(chǎn)力，又沒管好風險。不能要么憋著不讓干，要么一下放開，猶如洪水猛獸一般，最后搞得自己手忙腳亂，接著又全盤否定。我們的隊伍不能這么傷，客戶也不能這么傷。
做好同業(yè)業(yè)務的風險管理，必須深入把握同業(yè)業(yè)務的風險特點。同業(yè)業(yè)務的風險雖然有信用風險的問題，但當前更主要的是操作風險、流動性風險和市場風險。對于流動性風險和市場風險，一要有大局觀，要準確把握宏觀經(jīng)濟形勢，判準其節(jié)奏和方向；二要提高對市場和政策的反應速度和靈敏度。對于操作風險，則要強調(diào)執(zhí)行力和執(zhí)行文化。世上就怕“認真”二字，制度定出來了，必須強調(diào)執(zhí)行。同時，同業(yè)業(yè)務的風險管理，更多的是要靠同業(yè)條線自身來管。風險管理部門與業(yè)務部門各自都有風險管理的責任，交易過程中的風險控制從來都是業(yè)務部門自己的事情。
銀行所有的崗位都有風險，如果風險管理部門胡子眉毛一把抓，那基本上全行一個員工后面就站一個風險經(jīng)理，這可能嗎？深圳一千多萬人，要想沒有小偷，一千萬個人后面站一千萬個警察，可能嗎？這樣的結(jié)果是什么？一是社會高成本，成了一個警察社會；二是可能警察自己也變成小偷了。所以，我們在加強同業(yè)業(yè)務風險管理的時候，要用新的思路、新的方法。不能一提風險管理，就把責任全推到風險管理部門身上。打造有自身業(yè)務特色的強大的風險管理能力，是今年整個同業(yè)條線很重要的任務。
4. 聰明與胸懷：同業(yè)搭臺、全行唱戲、板塊聯(lián)動。孤立地就同業(yè)業(yè)務看同業(yè)業(yè)務，是沒有生命力的。比如與券商的合作，券商的投行部、并購部背后是大量的企業(yè)客戶，我們對公業(yè)務的一項戰(zhàn)略重點——并購業(yè)務，就可以切入。金融市場部更明顯了，金融市場部做代客衍生品交易，背后大多是企業(yè)客戶。如果僅僅是站在同業(yè)業(yè)務的角度看同業(yè)客戶，我們的作業(yè)面就很狹窄，同業(yè)客戶的價值沒有充分挖掘出來，呈現(xiàn)在客戶面前的也只是一部分，很不專業(yè)。在客戶眼里，我們每個條線都是招商銀行，他不會管你是招商銀行的什么部門。這個時候，同業(yè)條線的責任就是搭臺，全行其他兄弟部門一塊兒唱戲。做項目要聰明，搭平臺則需要胸懷。我們同業(yè)的客戶經(jīng)理都要樹立這樣的全局觀念，專業(yè)化的服務由專業(yè)化的部門來做，并購可能有投行部過來了，甚至將來資產(chǎn)管理部也可以做并購。板塊間的有機聯(lián)動起來了，我們才真正是一個銀行，一體兩翼才能真正形成。
三、同業(yè)金融的人才戰(zhàn)略
前面講了，堅強的隊伍是我對招行同業(yè)業(yè)務的信心源泉。但從同業(yè)板塊應該承擔的戰(zhàn)略任務、從銀行業(yè)未來發(fā)展的趨勢要求看，當前同業(yè)條線的人才培養(yǎng)問題還是十分緊迫，必須要下大力氣。
1.盡快建立起專業(yè)人才庫。可以大膽地向全行提出這么一個口號，就是員工可以自主選擇職業(yè)，給大家真正創(chuàng)造一個公平、公開、透明、打開天花板的成長環(huán)境。具體而言，就是要建立各類專業(yè)崗位的人才庫，有一定的基本準入條件，比如學歷、工作年限等等，符合條件的自主報名、自動入庫。入庫以后進行培養(yǎng)，培養(yǎng)也是輕模式的，就像大學設了很多專業(yè)，一個專業(yè)多少門課程，多少學分，自己去修。修滿學分以后就畢業(yè)了，就意味著你有資格從事這個崗位了。一旦崗位有需要，就可以補缺，就像清朝的候補道員一樣。這是專業(yè)人才補充非常重要的通道，也是專業(yè)崗位、專業(yè)人才培養(yǎng)的基礎工程。全行所有的崗位都要有這種安排，希望同業(yè)條線盡快把專業(yè)人才庫建立起來。
2.骨干的培養(yǎng)要采取“混合制”。一種方式是出國培訓，特別是跟崗實習，跟著國外的同行一塊兒干活，這是很有效的培養(yǎng)骨干的方式。外語稍微好的，基本能聽懂專業(yè)語言的，年輕一點的，就可以送出去，跟人家干半年、一年再回來。這可以和我們后備干部培養(yǎng)、專業(yè)人才培養(yǎng)結(jié)合起來。還有一種方式，從總分行同業(yè)條線選一批優(yōu)秀的年輕人，送到券商那去，跟人家一塊兒去做項目；送到基金公司去，跟基金經(jīng)理一塊兒干活，資產(chǎn)管理的能力慢慢不就培養(yǎng)起來了嗎？
3.挖人不止、不怕最牛。我們幾個戰(zhàn)略重點的業(yè)務線，一定要有全國這個行業(yè)里面最牛的人。一個條線有一兩個頂尖的領軍人物，就能帶動整個條線。人才戰(zhàn)略一定要支持業(yè)務戰(zhàn)略，一定程度上甚至可以引領業(yè)務戰(zhàn)略。人事政策要進一步解放思想，一個人一個價。你能找到市場上頂尖的人，我就能給他市場頂尖的價。如果非得按級別定價，對頂尖人才沒有吸引力，從此之后，就別談戰(zhàn)略。
四、關于體制——管理扁平化、跨區(qū)不限制、分行拼專業(yè)
整體上，同業(yè)業(yè)務一定是扁平化、沒有管理層級的。支行這個層面就不要搞同業(yè)業(yè)務了。在分行層面，同業(yè)條線要么是客戶部門，要么是支持客戶部門的產(chǎn)品部門。
現(xiàn)在全行有600人做同業(yè)業(yè)務，人也不少了。國際投行的IBD才多少人，利潤富可敵國。關鍵不是人員數(shù)量，而是質(zhì)量。所以，我們可以把全行600人的同業(yè)隊伍視為一個大的團隊，可以跨區(qū)域經(jīng)營，不設區(qū)域限制。做投行有區(qū)域限制嗎？誰強誰干。發(fā)展到一定程度，我們鼓勵分行把同業(yè)部門視同為某一個方面的專業(yè)團隊。打個比方，如果深圳分行做券商客戶做得好，那將來主要精力就是做券商客戶；上海分行做銀行客戶做得好，就主要做銀行客戶；北京分行做基金客戶做得好，就主要做基金客戶。
全行的資源統(tǒng)一調(diào)配，不要畫地為牢。在目前以分行作為利潤中心的前提下，預算一定要差異化。不能在分行之間切蛋糕，切給我的蛋糕你不能搶，這就不能支持分行形成特色。當然，有的分行說我所有方面都強，那我們當然鼓勵，比總行強我更高興。
分行在貫徹總行政策時，關鍵是把握精神實質(zhì)，方向一致。過去我在分行工作時就有個體會，做好分行工作最重要的，就是不能簡單地盯著總行下達的指標、單純圍繞表面的數(shù)字來做，而是要吃透精神、吃準方向，這樣最后做出來的結(jié)果往往更好。特別是把時間尺度拉長來看，更是如此。
我到分行調(diào)研，分行同志跟我提的所有問題我都會現(xiàn)場反饋，但就考核指標問題我不回答，為什么？我覺得談這個事沒有什么意義。考核的事是全世界的難題，誰能解決這個難題，誰就能得諾貝爾獎。沒有哪一家銀行，總行出的考核政策能讓所有分行滿意；也沒有哪一家銀行，是單靠著考核政策做好的，要是這樣的話，所有銀行都把那一套考核政策照搬過來，不就都做好了嗎？那還要我們這些管理者干什么？
作為分行，關鍵是從根子上理解總行的精神，而不要在乎一城一池的得失。總行下達的指標，可能更多的是一個博弈的結(jié)果。短期的“1”和“2”很重要嗎？影響總行對分行的評價嗎？影響總行對干部的評價嗎？如果總行僅僅依據(jù)這些來評價分行、評價干部，就相當于打仗靠參謀。靠參謀指揮打仗能打贏嗎？全世界哪有靠參謀打勝仗的？
這次會議同業(yè)條線準備得很充分，是全行智慧的結(jié)晶。各分行要組織好傳達學習，既要重部署，也要“落地見效”，既要抓緊，更要抓實，把會上大家辛勤勞動的成果，早日轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
摘自—債市觀察
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