小米的野心
時間：20-07-15 來源：投資匯
小米的野心
進入2020年下半年，小米股票2個交易日就創了52周新高，但小米從2018年7月9日上市到今天收盤（2020.7.3），股價相比IPO開盤價依然下跌14.1%，如果按2個多月前的4月22日股價計算下跌40%。今年三月因為海外疫情擴散，讓2019年底啟動的上漲趨勢被暫時阻斷。4月底的價格距離雷軍所說的讓參與IPO的投資者賺一倍的目標有2倍。小米現在的市值按美元計算剛剛超過400億美金，4月底只有300億美金。同期上市的美團從IPO到今天，漲幅有162.9%，同樣美團上市之后大跌40%，從低點算起漲幅超過360%，市值也超過1400億美金。同年上市的還有拼多多，市值也已經達到1100多億美金。這三家企業都是近10年移動互聯網時代下的產物，上市2年后，股價走出了截然不同的趨勢。產品為導向的公司，先天是無法走向壟斷的，用戶的需求多種多樣，優勢如蘋果也只能滿足一部分市場需求。而服務為導向的互聯網模式容易走向壟斷，贏家通吃。這導致市場從一開始就從不同的角度去看待小米這種硬件銷售為主要占比的企業。相比美團、拼多多這種服務為導向的模式。小米模式的估值會長期處于硬件企業的估值區間，而美團、拼多多卻可以放飛夢想。
2020年5G進入大量普及階段，小米從創業就開始說的手機+iot策略，在3G時代是“大餅”，在4G時代是“故事”。而在5G流量大富裕的環境下，雷軍所構造的小米移動互聯網生態，有了協調共生的前提。5G時代iot聯網設備的接入量是手機市場的10倍以上，全球PC每年的銷售量在2億臺左右。而2019年全球智能手機出貨量為14.13億臺，而iot設備小到溫度計，大到電動車，市場規模會達到百億級的產品接入量。我清楚的記得2014年參加某互聯網公司會議CEO所說“移動互聯網是PC互聯網市場規模的十倍以上“。從此拉開了后續大量基于移動互聯網應用的大幕。而在2014年小米完成了第六輪融資，估值達到了450億美金，比現在市值還高，當年收入743億人民幣。而2013年雷軍和董明珠10億賭約的時候全年收入才265億人民幣，同年格力收入1200億。雖然5年之后雷軍輸掉了2000億的目標，但1年之后的2019年小米收入2058億超過了格力2005億。
一級市場企業和投資機構坐下來協商估值，其中混雜著企業家魅力和供需不平等的競買關系。二級市場去掉一切包裝，盯著下1,2個季度收入利潤用放大鏡看，對企業的估值是建立在完全不一樣的邏輯基礎的。這些年上市的互聯網公司，規模大一些的都經歷過上市后股票下跌、收入持續增長消化一級市場高估值的過程，阿里上市當天最高漲到99.68美金，上市一年后最低到57.20美金。Faceboook上市當天股價最高45美金，16個月后股價最低17.55。小米現在的估值比2014年的時候還要低，但去年收入已經是2014年的2.76倍。
創業成功只有兩種模式：填補了市場空白，或者提升現有效率。小米作為世界最年輕的500強企業，肯定是做對了相當大的事情，才能讓收入持續十年保持高速增長。而從小米今年一季度收入結構上，海外收入占比已經達到50%，小米模式在國際市場也具有普遍適用性，而且海外市場的競爭沒有中國市場那么激烈。中國互聯網企業之前一直無法走出國門。尤其是服務類的企業，更多的是服務中國這個本土化市場。而現在以今日頭條為代表，包括大疆、華為、小米這些產品型為代表的企業，不但符合中國市場，也能適應這個變化中的世界。這體現了中國企業在產品和模式上已經具備全球領先性，企業的商業模式是否具備全球普遍適用性，會是一個衡量企業價值的重要依據。
生態與反生態的建立
傳統的商業模式非常直接，做什么就從什么身上賺錢。羊毛出在羊身上，這需要產品(服務)本身具有一定的利潤水平，其商業的成本和持續性（研發）是建立在其利潤率之上。而COSTCO、亞馬遜的出現，讓人看到了完全不同的商業模式，羊毛出在豬身上。設計出反傳統商業模式的人洞穿了行業的本質。通常這種模式所處的行業競爭非常激烈，并且有巨大的商業對手已經通過傳統商業模式取得了成功，無論是COSTCO相較于沃爾瑪，還是亞馬遜早期相較于傳統書店和零售商，反生態的商業模式起步是建立在“向死而生”的邏輯上，反生態模式針對的并不是生態中的最強者，而是針對那些沒那么強的現有競爭者，和試圖新進入行業的挑戰者。
反生態模式通常只建立在市場競爭已經非常充分，但市場空間依然很大的領域。這種模式劍走偏鋒，搞不好就是旁氏騙局。但反生態并不是反邏輯和反常識，市場上已經有太多逆行倒施而標榜為下一個XXX的，在騙局規模大到無以為繼之后都現了原形，最新的案例是某互聯網咖啡。商業上想創業成功，要么是提升了已有的商業效率，要么是填補了當前的某項空白。傳統商業模式的成功者通常都填補了某項市場空白，尤其是互聯網企業，像微軟、蘋果這些PC時代就有代表性的企業，創業都集中在1975年前后2年。在市場空白的階段，第一個進入者獲取的是暴利，后續者是微利，再往后只能倒貼了。而獲取暴利的商業模式可以高舉高打，占據高端的有利位置，提供最好的待遇吸引最好的人才。行業的最初進入者有品牌的優勢，他們掌握了定義產品和服務的優先權，像IBM x86架構一樣，后續的PC想要成功，只能基于這個架構去設計，而在專利壁壘、品牌優勢等首發優勢的加持下，后進入者自然就落在了劣勢的位置上。而處在劣勢位置上的競爭者往往陷入產品同質化的泥潭，產品同質化帶來的就是價格戰。企業一旦陷入這種惡性競爭，離提供更好的產品更好的服務就越來越遠了。在這個時候，反生態商業模式的思路提供了一種新的可能，讓企業避免陷入同質化惡性競爭的死循環里去。
企業的商業活動如果可以自己造血持續擴大經營，那么一定是提供了某種社會需要的價值，這種價值可以是盈利的股東價值，也可以是社會價值，行業價值，社會價值、員工價值。這些價值當然最好能集中在一個商業模式里，而如果沒有占據行業制高點，那么如何不陷于價值毀滅，也是一種次優的選擇。如果一個企業可以持續的吸納社會資源，推動社會（行業）的進步，作為行業進步的參與者和推動者，那么以低成本占據社會資源本身也是一種護城河。而當企業占據社會資源到一定的程度，提升內部的運營效率本身就會成為一種提高盈利的手段。亞馬遜，京東都有一個內部運營效率持續提升的過程。
小米模式
小米2010年創業的時候，智能手機市場才剛剛開始，山寨機橫行，那是深圳華強北的黃金時代。巨頭離對手都很遠，藍海一眼看不到頭。然后小米出現了，用緊貼成本的模式迅速把一個才開始沒多久的新世界像舊世界那樣砸爛。砸爛一個舊世界，是為了重新樹立規則。掌握了規則，就掌握了經營的主動性。
緊貼成本的手機模式，在早期消滅的是山寨廠商和打算進入行業撈一筆的投機參與者，而這些年隨著競爭的激烈，市場的重疊，對差異化不明顯的品牌廠商造成了很大的威脅。近幾年市場被侵蝕的都是聯想，魅族，中興，HTC，酷派等品牌。5G時代危機感最強應該就是缺乏iot生態的廠商。市場里小魚已經被大魚吃盡，大魚之間的強弱會形成新的生態鏈。今年旗艦Android手機標配驍龍865+UFS3.0+DDR5，價格從3K-7K。核心硬件和軟件都沒有太大差異化的情況下，廠家只能通過邊際功能的差別來提升產品差異化認知，拍照水平、電池大小、充電速度、音量大不大，連一個震動馬達都可以成為營銷亮點。當前手機的廣告很有意思，各家廠商都是用手機的背面照片去做商業推廣，攝像頭的排列，背板的顏色。難道手機使用的時候不是一直對著正面屏幕么？手機的差異化已經進入了死胡同，消費者被廠家營銷無力的牽引著，頗有當年NOKIA手機換殼的路子。
硬件的扁平化，差異化不明顯，是生態復雜化的必然演變。當手機還只是一個手機的時候，功能的單一化，必須通過產品的多元化去滿足差異化的需求。而當前移動互聯網已經發展了超過10年，生態的復雜，應用的多元，讓手機在這個生態鏈中，作為生態中基礎的底層部分，是一個標準化的結構件。尤其是當iPhone SE2推出的時候，蘋果的目的非常清晰，通過把最新的處理器植入一個5年前的手機，讓蘋果低成本的獲取用戶。蘋果的軟件服務收入最新的季報占比已經達到22%，而這一塊的毛利率達到60%，蘋果從2016年開始軟件服務收入倍增計劃，從2016軟件服務的占比10%到現在的22%，蘋果成功實現了之前制定的目標。小米這一塊的軟件服務收入毛利率2019年在65%左右，收入占比從去年四季度的10.1%提升為今年一季度的11.9%。其他廠家這一塊的毛利率水平應該也差不多，華為2019年凈利率7.3%，小米2019年凈利率5.6%，差別并不明顯，但是凈利潤率蘋果有21.2%。從利潤率上看，只有蘋果模式和其他。
差異化才能帶來溢價，同質化的產品，拼的就是性價比。像蘋果的封閉系統，硬件的定價權和軟件的定價權都牢牢掌握在自己手里。華為這些年在硬件的自主研發，也走出了自己的差異化道路，所以華為手機可以越賣越貴，占據Android手機的高端，連給芯片起什么名字，這種自主性都能讓產品宣傳處于有利位置。剩下的所有品牌，產品的差異化只是發布時間的早晚差別。在一個傳統生態的商業邏輯里，銷售產品獲取利潤，招募人才，投入研發，給經銷商一定的利潤空間，必須建立在產品自身可以獲取高毛利的基礎上。而在一個產品同質化的市場，同樣的驍龍865+UFS3.0+DDR5，無論消費者是什么預算，手機的生命周期基本在18-24個月，過了這個時間用戶就會有強烈的換機需求，手機就是一個“耗材”。屬于傳統商業模式而沒有差異化的廠商在5G時代都會面臨非常大的挑戰，因為今年疫情的影響，讓這個決戰的時間點提前到了現在。小米可以手機不賺錢，但很多傳統廠商不可以。最終手機行業只會有三種模式，蘋果這種全封閉模式，三星、華為可以自己生產硬件的半封閉模式，和小米這種沒有差異化的性價比模式。
小米所面臨最激烈的領域就是手機市場，而小米模式在其他行業并沒有手機那么激烈的競爭。比如小米電視，2019年小米電視國內銷量突破1000萬，小米電視從2013年推出，7年時間徹底顛覆了中國電視行業。小米電視所合作的OEM廠家，從年報上看連續多年增收不增利，不但在零售領域需要自己的OEM產品打自有品牌，在行業大趨勢的發展下，也被迫高喊AI+iot的口號，完全和企業自身資源不匹配。
傳統企業給小米做OEM可以增加產能利用率，而在產品上無法提供有效的差異化，并且還需要維持toC銷售的成本。而企業整個銷售渠道只依賴于某幾種品類，這導致與同類型企業的競爭只能圍繞價格這個維度進行惡性競爭，而維持這種惡性競爭需要龐大的資本開支。傳統制造業的困境，其實也是中國制造業，或者那些曾經制造業強盛，而最終因為成本壓力轉移到別的國家的通病。而小米生態鏈企業從成立的時候組織架構主要圍繞一件事，就是給小米做配套，做到“極致性價比”。傳統電器變成iot產品，隨著接入設備的增加和科技功能的提升，產品的升級迭代速度會變快。之前的耐用品，現在每隔幾年就會有功能上的提升需要更換新產品。Iot時代加速了產品的迭代速度。如果產品定價過高，是不利用戶頻換更換的。
米家iot產品成功的法則并不是一個新鮮模式，在傳統的商業領域有很多企業都使用這種模式樹立起自己的地位。比如家居用品的MUJI，服裝里的優衣庫，運動用品的迪卡龍，快時尚的ZARA，零售里的COSTCO。而小米的成功依賴于中國傳統制造業的全覆蓋，廠家之間的差異化不明顯，容易陷入價格比拼的競標，和拼多多利用的是一個商業土壤。而傳統行業的效率提升，往往局限于行業內所能提升的商業效率和產品自身的獲利能力，小米打破了行業的邊界。小米做空調一樣賣的很好，而格力做手機卻只能賣給員工。移動互聯網的發展讓原本沒有聯系的電子產品產生了協同效應，而中國完整的產業鏈，給小米提供了豐富的選擇。傳統的企業向這條路轉型走不通，主要原因是產品與客戶之間的聯系只是建立在商品銷售的基礎上，這和互聯網企業首先提供某種服務，與客戶建立高頻率的使用場景，在流量的基礎上做盈利轉換是不同的經營邏輯。雷軍在2011年極客公園的一個演講已經預言到很多今天才開始慢慢發生的事情，當年的小米才剛剛起步，沒有人能預測十年后的小米，但雷軍在已經看到了十年后的世界。
5G+Aiot=重新洗牌
5G時代，因為iot連接設備的增加，手機的功能也會隨之增加，從只限于APP的應用，到控制身邊的其他iot設備。而iot設備里，語音助手的重要性會成為主要的操作模式。目前全球三大語音助手，Alexa，Siri，小愛同學。如果統計手機+iot設備，小米2019年擁有5.44億臺iot終端，而這三家真正能稱之為生態的只有Alexa和小愛同學。其中一個原因是亞馬遜和小米起步就是開放平臺，Alexa起步于2012年，小米2013年發布小米盒子，2014年發布小米手環，2017年發布小愛同學。蘋果Siri雖然起步很早，在iPhone4S就已經內置Siri，但商業思路還是基于蘋果封閉系統的邏輯，并未像Alexa或者小愛同學一樣接入大量第三方設備，形成一個物聯網。
蘋果軟件服務的收入依賴15億iOS設備，這是一個封閉體系內的收入。而米家APP現在的用戶，有2/3并不是小米手機用戶。用戶不可能每購買一個產品，就下載一個APP。不同設備之間不可能跨APP協同工作。米家一個APP解決所有iot設備的鏈接問題，當鏈接大量發生的時候，會形成牢固的用戶粘性，米家APP是所有iot設備的總開關。用戶切換到其他廠家的設備會面臨非常大的代價，米家的用戶粘性，是大于手機的。這形成了5G時代小米在手機之上的第二道防線。
米家一個APP控制所有設備，這會讓用戶在選擇新設備的時候首選小米產品。這導致另一個生態優勢，小米在產業鏈里有很強的投資能力。小米投資偏早期，回報率的倍數都非常高，2020年一季度小米系有2家企業IPO成功，在IPO首日回報率高達228倍，是所有一季度IPO上市的機構里最高的回報率。其他創投機構的同期回報率多集中在1~10倍。小米投資的生態鏈公司成功率超過90%，我們從公開數據可以得知小米300多家生態鏈企業，高達90%的企業存活率超過了3年以上。每個季度都有生態鏈企業IPO。這和通常的中國中小企業平均壽命只有3年正好相反。
小米投資和通常意義的PE機構財務投資，或者騰訊、阿里的資源獲取型投資有明顯差別。小米在初期可以給企業帶來流量，讓收入和產品快速成長，在后期也不干涉企業的自主經營。像石頭科技，在2016年小米所占收入達到98.58%，而現在自有品牌占比已經超過了50%。自有品牌可以脫離小米極致性價比的產品定位，毛利率也從2016年的20%提升到現在的45%，高端品牌所提供的利潤可提升研發能力，從而整體提升產品的技術水平。同樣的性能，一半的價格，經過小米手機檢驗的產品法則，在不同行業都產生了很好的效果。企業在獲得小米投資后依然可以保留很大程度的自主經營自由。小米、生態鏈公司、用戶之間形成了良性的循環，小米投資是集孵化，流量驅動，品牌建立，規模化發展為一體。讓企業在短時間內就可以脫離初創企業的高危期。小米投資有點像海龜養殖場，海龜從孵化到成年海龜，生存率只有千分之一。剛孵化的小海龜脆弱不堪，處于生態鏈的最底端，稍微大點的魚都是捕獵者。而人工干預之后，把小海龜飼養到一定的年紀讓外殼變得堅硬后再放歸大海，存活率大幅提升。而其他PE機構相當于海龜都要上岸下蛋了，用錢砸個浪花推一把。
但小米對極致性價比的追求是雙刃劍，雖然討好了用戶，用價格這個維度去打壓競爭對手。但合作伙伴和供應商會陷入賺收入不賺錢的境地。華為供應鏈有一個重要的優勢就是可以讓合作伙伴獲得適當的利潤，保持企業經營的可持續發展，從而更專注于研發。而小米因為對價格的極端追求，導致供應鏈里的合作穩定性偏弱。小米對供應商的訴求，某種程度像廠家急于去庫存的需求，不介意在價格上來一刀。而且小米對價格的極致追求有點走火入魔，小米昨天發布的大師OLED電視，在發布前對標的普遍是2萬+的產品，市場預期價格會在1萬5左右，而價格出來只有12999，直接降低了消費者的購買欲望。價格本身就是消費者衡量產品品質的重要依據，尤其是高端產品。像耳機領域，如果消費者的心理價位是2K，那么低于這個價格的產品就算在實際感受上完全聽不出差別，也會被冠以不夠高級而不會作為候選對象，這也體現了廠商在定價的時候是否對自己的產品是否自信，哪怕定價1999的蘋果AIRPOD PRO音質確實非常渣，比1K多的B&O有明顯差別，但也不影響產品在受眾心理的高端地位。高價格是廠商對產品自信傳遞給消費者最好的方式。小米大師系列的定價策略，有點像各方面看都很優秀的妹子不停的挽回與渣男的愛情，讓旁觀者一開始的同情，變成了質疑，最后變成了對產品本身的懷疑。
今年小米10突破小米一直以來的價格區間，紅米作為雙品牌策略獨立出來，K30 PRO也提升了紅米的定價區間。雖然小米10青春版是巨大敗筆，讓米10好不容易提升的形象立馬LOW了下來。但從國際市場來看，小米依然在獲取市場份額的增量階段。而且海外對中國品牌的認知和國內不一樣。比如在國內被反反復復提及小米的沒有核心技術，在海外市場就不是主要矛盾，就跟三星手機用自己的芯片還是LG用高通的芯片，并不能喚起中國消費者的韓國民族主義。再加上不同國家電信網絡的發展不均衡，小米模式在海外市場還有很長的路可以走。
從2013年第一款小米盒子開始，至今有超過2200種不同的iot設備，組成了小米的生態網絡。除了華為之外的其他國產手機廠商，也就這2年才開始布局iot，最佳窗口期已經過去。3.3億MIUI月活躍用戶，7050萬小愛同學MAU，和小米投資的300家生態鏈公司，已經形成了一環又一環的壁壘。
一部分小米生態鏈企業
小米iot產品之所以可以遍地開花，是一種互聯網平臺思維。就好像一個APP市場，市場的所有者當然希望不同的開發者針對用戶需求開發有針對性的APP，不會覺得這些活都需要自己獨立去完成。因為用戶的需求實在是太過多元化，任何的企業都沒有相應的資源和管理能力對應用戶多元的需求。小米只需要確保這些iot設備是符合自己的標準即可。而傳統手機廠商，還是工程師思維，專注技術，缺乏開放平臺的思維。
小米手機極致性價比的模式顛覆山寨廠商確實已經宣布成功，但極致性價比滿足不了高端用戶。如果手機這個商業模式本身就是可以通過銷售設備賺取豐厚利潤，小米不賺錢，也并沒有妨礙其他廠商賺錢。那么小米手機作為生態的第一層價值就大打折扣。價格本身是一個雙刃劍，小米在通過價格這個維度吸引用戶的同時也在把愿意慷慨付費的優質用戶拱手相讓給了對手。華為的Mate Xs折疊屏手機虧本賺品牌，從產品力的塑造上進入了一個更高層級的市場。得高端用戶得天下還是得屌絲者得天下？高端用戶可以下沉屌絲，但屌絲大本營不可能反攻高端，華為在宣傳上都是P系列、MATE系列，折疊屏這些高大上的產品，但華為一樣有大量的1K-2K的nova、play4t、榮耀20、榮耀9X、麥芒系列等等。華為今年618在電視領域的營銷手段就非常騷，消費者對華為電視的印象很多都是通過24999元的X65智慧屏建立的，但今年618華為主推的是1699元的55寸榮耀智慧屏，都是“智慧屏”，價格相差14.7倍，這里面最大的智慧就是華為的營銷智慧。小米需要盡快扭轉極致性價比=低價=LOW的市場認知，性價比并不等同于低價，這需要比米10 Pro更高端的產品去樹立市場感官。
雷軍
公司是創始人思想活動的表達或某種創意的體現，最初的團隊招募是一系列化學反應的結果。一個公司的基因在最初勾畫的時候就已經奠定了其商業的發展模式。歷史上的商業案例說明，就算創始人是天才式的人物，當離開所創立的企業，再創立一家業務與之相似并取得成功都是幾乎不可能的，但依賴之前創業經驗和財富，用相同的思路在別的領域提升商業效率，還是有可能取得成功的。喬布斯離開蘋果創立了NEXT電腦，但與之同時喬布斯也把一部分熱情投入到了皮克斯，后來迪士尼收購皮克斯。蘋果收購了NEXT讓喬布斯回歸，喬布斯后期的主要財富來源并不是自己創立的蘋果電腦，而是迪士尼收購皮克斯所置換的迪士尼股票。
小米這家企業體現的是雷軍40歲所積累的世界觀，如果說在金山時期的雷軍理想是做一家了不起的企業。那么在結束金山的事業后，雷軍對什么叫了不起，如何才能了不起有了更深刻的思考。有一次我逛書店，正要錯過一個書架的時候，看到一本叫《雷軍傳》的書。這本書的名字說實話有點讓人難為情，旁邊擺著的是《李嘉誠傳》還有喬布斯、貝佐斯、包括董明珠的書。這本書名之所以讓人難為情，是因為雷軍當時也就40來歲，對于一個40來歲的人來說，人生也就過了一半，除去20歲以前的學習生活時間，真正能在社會上體現價值不過20來年。20年前發生了什么今天回想起來并不費什么力氣，而且雷軍在金山相比BAT來說并沒有取得如何非凡的事業，怎么就立傳了呢？
但翻開了這本書就無法再放下去，書中的內容之所以引人入勝是因為書中的內容是現在進行中的歷史，其中記錄的內容大多數發生在10多年前。進行中的歷史塑造了我們現在所處的世界，而我們的未來是由當下發生的事件所決定的。相比《騰訊傳》、《阿里傳》這種《雍正王朝》風格的記錄，《雷軍傳》里所記錄的內容接地氣的多，因為雷軍實在是太苦了。也許是苦難的故事更能引起他人的共鳴，相比一命二運三風水，騰訊、阿里的命好運好風水好，雷軍所處的位置也只能吃苦耐勞了。雷軍創立小米的風口論，起風了豬都會飛上天，是雷軍在金山經歷了18年的歷練之后，40歲不惑之年明白了順勢而為的大道。這其實是雷軍這種學霸型人才的通病，自傲不遜，不怕苦不怕累，相信人定勝天。作為武大的高材生，論編程水平，應該在馬化騰之上。而且早早就創業成功，1998年就回母校設立獎學金，是武漢大學離校捐款最快的校友。而同年馬化騰才剛剛創立騰訊，馬云創建阿里巴巴還要等到1年后的1999年。10年后2010年雷軍離職金山軟件，騰訊當年市值超過2600億港幣,而金山軟件只有30~40億港幣市值。到今天騰訊和阿里的市值達到5萬億港幣的規模，金山軟件10年上漲16倍，市值520億港幣。
非常能吃苦，敢于吃苦，勇于吃苦，某種程度是思考懈怠的體現。雷軍在金山期間怎么都想不明白日子怎么那么苦，自己也不比二馬笨，從學歷看甚至更聰明，勤奮也是沒的說，怎么人家的企業走過幾年的初創期，上了軌道后立馬平步青云，金山軟件苦心經營20年業務還是在泥潭里掙扎。做個WPS，競爭對手是航空母艦級的微軟Word，還在文件兼容上被算計了一把。做個金山毒霸，抱著做最好的產品仔細打磨。然后奇虎宣布免費殺毒，徹底砸爛所有收費殺毒軟件的飯碗。游戲業務也并不出眾，早年不如搞代理的盛大，后期網易都讓其望塵莫及，網易股價還剛創了歷史新高。
雷軍在創立小米之前，理想和現實之間巨大的鴻溝，這些年在其他互聯網企業的高速發展下被襯托的越來越大。所以金山上市后，雷軍選擇離開，在人生的激情還沒有被耗干之前也算是當斷則斷。但人生本就是有得有失，磨難往往伴隨著智慧，得意往往伴隨著風險。雷軍在金山經營環境惡劣，競爭極其慘烈的環境下，練就了對天使投資幫助非常大的一項技能—懂得識人。在風口上，豬都可以上天。說的是當你順應歷史的潮流而行，社會大的趨勢本身就是一股強大的力量推著你往前走，這個時候是趨勢比人強，對人的要求和隊伍的建設有一定的容忍度。而當你遭遇逆境，甚至要逆水行舟。那么人是決定性的因素。金山因為從成立那一天起就是產品經理的思維，開發產品賣給用戶。所以發展多年都沒有形成業務可依靠的壁壘。金山毒霸做的再好，奇虎一招免費吃定天下。雖然2010年金山毒霸也宣布免費，但商業模式的建立跟奇虎相比就是生態和反生態的差別，奇虎的免費殺毒獲取用戶，瀏覽器獲取入口，搜索廣告變現。商業模式的維度高金山好幾個量級。
手機賣的再便宜，當然也不比免費殺毒贏家通吃來的快。但手機市場國內就是一個萬億級的市場，5年前華為的收入是小米的4倍，5年后華為的收入還是小米的4倍。小米2014-2019年收入增長2.82倍，華為增長2.97倍。手機市場全球看還是一個增量市場，國內進入用戶存量，產品周期性換代的優勝劣汰。海外市場還有提供增量的機會。無論是華為、小米還是OV，都是中國先進制造業的代表，尤其是在海外市場，結束了中國出口商品低附加價值的歷史，讓高附加價值的電子產品橫掃各國。
建立新的平衡
手機市場最終只有三類玩家，第一個就是蘋果封閉體系，集成度最高，定價權牢牢掌握在自己手里。另一種就是三星、華為這種可以生產核心零部件進行產品差異化的廠商。差異化本身就是定價權，但硬件的差異化是有生產成本的，不像軟件只有開發成本。這種模式的好處是最新的硬件可以自己先用，或者只供自己使用。但這里面潛在的風險就是差異化導致的生態化差異。互聯網的世界是扁平化的，硬件產品也深深受到這種理念的影響，要想快速占領市場，傳統領域的競爭者需要團結起來在標準和制式上達到統一。華為剛剛超越三星成為5月世界第一大手機出貨廠商，三星在中國的終端市場份額已經低于1%，但幾乎所有Android廠商多少都會使用三星的零部件，所以三星是以上游設備廠商的身份參與到中國的手機行業中，這樣的局面在海外市場有可能重演。除了北美和韓國市場，三星最終很可能徹底變成手機零部件的上游供貨商。而華為的硬件自研自銷，尤其是在貿易戰之后，華為的軟件系統尋求自主獨立。華為手機因為谷歌服務的限制，在海外受到很大的沖擊，國內市場是其不能失去的根基。華為手機走向獨立，有主動的一面也有被動的一面。硬件標準的統一化，帶來軟件平臺的壟斷，而壟斷的軟件平臺，可吸引全球所有開發者，用最低的成本在其平臺開發應用。這個道理從WINDOWS+INTEL聯盟開始就是科技領域的基本規則。蘋果一直做獨立系統，獨立硬件+獨立OS業務一度在90年代末期PC業務深陷困境。后來喬布斯回歸蘋果推出一系列創新產品才扭轉逆境，但直到今天MAC系統依然是一個小眾的市場。開發者要同時面對MAC和Windows兩套平臺進行開發，只有實力雄厚的機構才有這個資源。
中國與西方世界的沖突，本質就是文化的沖突，而其中最讓人擔心的是中國電信市場會走向一個封閉為榮的環境。而一個國家的電信系統和應用環境走向封閉，日本就是前車之鑒。2000年左右日本的電信網絡因為科技自信也好，技術領先也好，整出來一個和全世界電信網絡都不兼容的制式，日本人出國用手機還需要租GSM制式的手機。（現在出國多帶個iPhone）再加上日本的軟件服務高度發達，整出個i-mode系統，基本就是在功能機上可以實現很多智能機的功能。日本當年技術實力非常領先，走在了國際信息化的最前沿，日本手機領先到什么程度呢，我記得十幾年前，身邊的朋友會購買日本的水貨機，在國內無法打電話也無法看懂軟件界面，但因為拍照效果和手機設計的精良，作為一個時尚科技玩具都有消費價值。但結果是日本錯過了整個移動互聯網全球化的浪潮，連現在用的即時通訊軟件LINE都是韓國企業做的。如果中國科技廠商不能在一個統一的平臺上和海外競爭者進行較量，而被迫走向一個只有本國市場才能發揮出全部潛力的狀態，那么科技的發展就會慢慢向兩個不同的方向去進化。除非中國的科技實力可以挑起全球科技進步的大梁，讓所有國家都接受中國的標準并以此為方向調整自身的科技發展方向。但目前看，在全球矛盾日益激烈的大環境下，大國之間的博弈，科技領域的摩擦在較長時間內會保持常態化。
科技發展到今天這個程度，國家經濟的發展模式早已經跨越了資源掠奪型發展的模式，而人才和市場作為科技發展的基礎，是需要和平的環境和不斷進入新的市場去推動企業和技術發展的。
小米未來的看點
全球電信網絡建設的區域差異，中國和歐美發達國家已進入5G的周期，但還有大量發展中國家處于3G和4G的網絡環境。便宜又好用的產品人人都喜歡。極致性價比，標準化的設計，本地化管理團隊，都有利于小米產品的國際化發展。從這一點上，相比互聯網服務的極度個性化的本土市場，toC的產品本身更有利于國際市場的滲透。小米目前在印度、歐洲都有非常不錯的市場占有率和增速，未來在南美，南亞，非洲最終到北美，小米手機還有很大的增量空間。最終三星會否淪為小米模式的上游企業還需要觀察，但性價比市場本身自然有其穩定的用戶基礎。
2020年一季度，全球手機出貨量前10，除了蘋果的三款手機，其他7款4款三星低端機，三款紅米，而全球出貨量第一，是蘋果的中端機iphone11。
Iot產品2019年收入超過600億，是手機規模的一半，但增速超過40%，2019年四季度Iot毛利率9.4%，高于手機的8.4%，格力常年毛利率在30%以上，去年下半年毛利率因為特價機的銷售，導致整體毛利率下降到27%。美的同期毛利率在30%。Iot這一塊業務的毛利率有提升的空間，假設5年之后iot的收入達到2000億人民幣的規模，小米在規模效應和提升內部運營效率上有持續提升iot的利潤空間，而小米在iot的超前布局，比競爭對手有2-3年的領先優勢。
小米軟件服務今年一季度收入占比已經達到11.9%，這個和蘋果2016年的時候一樣，但蘋果通過拓展軟件服務的門類和設備滲透率，把軟件服務收入提升到22.4%。2019年小米互聯網服務占總體毛利的46%。這一塊收入的提升對凈利潤的幫助很大，并且有利于提升小米的估值。但小米企業自身聚焦的三大核心產品，手機、電視、路由器。其中可穿戴設備并沒有提升到足夠高的位置，今年最新的可穿戴設備出貨量，國內市場華為已經超過小米成為第一必須要引起足夠的重視，尤其是運動監護，已經成為很多人不可或缺的產品。另外女性消費者在選擇可穿戴設備上首選蘋果，華為。小米在可穿戴設備上，這種有穿搭時尚屬性的產品上，理工直男思維太嚴重，產品缺乏美感，產品設計主要集中在功能和性價比，而這并不是大多數消費者選擇可穿戴設備的觸動點。小米缺乏女性高管，尤其是有品位的女性高管，產品與消費者之間無法樹立感性的鏈接，產品多集中在零部件數據的PK對比上，是小米產品維度無法提升的主要困境。
從投資上，5G時代toC的手機服務商，蘋果下來就是小米。三星是一個綜合的業務包。而OV，華為又是非上市公司。小米是投資5G繞不過去的公司，像小米這樣從3G時代就在布局生態鏈的公司，5G給了小米一個10年積累生態價值釋放的契機，資本市場也欠小米一個價值重估的機會。小米價值幾何？相信市場不會太長時間就會給出答案。
摘自—投資匯
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