看完左暉的商業思考，值得所有企業家致敬！Salute
時間：21-05-25 來源：林卿LinQ
看完左暉的商業思考，值得所有企業家致敬！Salute
“做難而正確的事情！”
——左暉
鏈家、自如、貝殼……
所有的成功都絕非偶然，
我翻遍了全網左暉近些年的公開演講與采訪資料，
整理出左暉關于企業管理、關于人……的商業思考。
向左暉致敬！Salute！
1、站在客戶的角度思考問題，逐利而不唯利，
不做為謀取短期利益而傷害客戶的行為。
換位思考就是能夠做到己所不欲、勿施于人。
當客戶利益和員工利益發生沖突，99%我們都有責任。
也會站在客戶一邊。
首先應該努力了解事實真相，不隱瞞，不回避。
我們的原則是有理讓三分，一定要理解一個概念——
我們理解的“理”和客戶理解的“理”是不一樣的，
我們理解的“邊界”和客戶理解的“邊界”是不一樣的，
我們盡量要去達到客戶理解的邊界。
這一條實際適用于很多關系之間，包括員工與員工之間關系的處理上。
——2008年的左暉
2、競爭應該在什么層面展開？
應該在滿足消費者核心利益、滿足客戶痛點的。
服務業競爭激烈的標志是公司數量會減少。
現在的邏輯是：“我（服務者）要什么、客戶怎么做才能滿足我的要求、我怎么讓客戶做這些事？”
可笑的是今天行業里的大多數人真的是這個邏輯、我們這行業的話術，大多也是圍繞這個邏輯的，這是錯的。
正確的應該是“客戶想要什么、我怎么滿足客戶的需求、做到的標準是什么、做不到怎么辦？”
最后才是“我（服務者）能得到什么”。
這也是我們做100%真房源假一賠百的邏輯。
鏈家只有不斷地去找那些客戶需要、但是自己很麻煩的事情，鏈家才能進步！
如果有一天鏈家沒有這個基因了，那么這個企業就會走向衰亡。
雖然我知道這一天早晚會來，我的職責是把這一天盡量往后延。
——2012年的左暉
3、不管遇到什么危機和問題，一定有一招、并且是唯一的一招可以化解，那就是有一批客戶站出來說：“我覺得他們還挺好。
建立優勢的核心就是客戶為王，從心里我對得起你，
第一我不騙你；
第二我提供的經紀人夠優秀、專業；
第三就是提供的線上線下體驗足夠的好。
今天消費者要求沒那么高，但是我們自己不能不緊張，人員入口是很重要的，我自己的期望就是能從大學校園里招募新的經紀人，一點點培養。
消費者喜歡我們嗎？
有鏈家沒鏈家有什么不一樣？
這可能意味著很多事，
比如，有我們在起碼你找到的房子都是真的、不擔心交易安全出現問題、不擔心產權出問題、不擔心經紀人騙你、說的屋況都是我們去調查過的、這社區因為我們會加分而不是減分。
我們是多家代理制度，同一個房源，你敢發真房源的話會出現來電少問題。
怎么解決呢？無解。
開始做真房源，100%消費者會離開你；
但是100%保證的是的是3個月他們一定會回來。
初期就是沒人找你，100天一定會回來。
唯一就是你信不信這件事？信不信消費者是聰明的？
——2016年的左暉
4、慢就是快！別著急成功會比較快。
用最簡單直接的執著辦法往往比較快，我對“捷徑、機會”天然是躲著的。
容易的事都有毛病。
我就不相信好事會那么容易掉到我腦袋上。
我會給大家定很牛逼的目標，1萬億GTV的確是拍的，但也確實做到了。
我會告誡自己要慢慢來，歷史上所有做的不著急的事情都形成了核心競爭力。
別著急，能踏下心來做面對長期有價值的建設。
——2016年的左暉
5、我們看人的核心就兩個，
第一個是看人品，
第二個是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基礎在于，判斷這個人做事情是以團隊利益為先，還是以個人利益為先。
這個事情其實沒那么難判斷。
我們把這作為很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。
你把事情變簡單了，就容易了。
自我迭代能力，是可以通過問題問出來的嗎？——問得出來。
我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理
人自我迭代的背后是，
你的沖動來自哪里，你的原動力到底是什么。
核心就在于，你要追求事情的本質。
只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。
這件事要看起來沒那么難。
比如說，不人云亦云，這在我們現有的教育體系下太難了。
一個人如果具備這樣的能力，其實并不難看出來。
像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。
——2020年的左暉
6、服務產業的核心是經營信任，但信任并不會突然產生，客戶需要和你相處一段時間，來檢驗你說的和做的是不是一致。
組織也一樣，人與人之間、人與組織之間的信任，都是在一起經歷過一些事之后才會產生，
比如，大家對組織信任與否、組織信任大家與否，都要經過"事"的檢驗。
譬如，2018年我們開始做貝殼，在48小時內完成了對近2萬人的選拔和調動；
8個月后又是涉及3萬人的變動，被外界稱為"現象級的執行力"。
為什么能做到？
核心是，大家是否相信：
組織每次的選擇，是不是有更大的機會，讓組織中更多的成員能變得越來越好？
如果答案是“是”的話，大家就信。
——2021年的左暉
7、“我不認為優秀組織需要強勢領導去推動，強勢領導無非就是你很霸道而已。
另外比較容易從眾，沒有思考能力的組織，也不是優秀的組織。
如果大家都具備獨立思考能力，在一個層面上大家可以直接開誠布公討論，這肯定是組織最優的狀況”。
左暉認為雖然這會犧牲一定效率，但長期來看是高效的，
“沒有達成共識時，我們可以把事情放一放，只不過會有一個比較前瞻的判斷。”
——左暉對優秀組織的理解
8、所有組織都會向更自律方向演進，只不過深度不一樣，每一個組織狀況也不一樣。
9、組織能力依托的就是價值觀，價值觀在鏈家不是貼在墻上的標語、口號，而是實實在在的生產力，黏合劑。
它以同樣的價值觀不斷吸引聚合行業內最優秀的產業人才，打造出了線上線下融合運營最強的公司。
10、其實我們ACN（經紀人合作網絡）的這些規則，都是從底層價值觀長出來的，有什么價值觀，就會長出什么樣的方法論，就會長出什么樣的規則，同樣產品也都會體現在價值觀。
11、未來這個產業的競爭就是基因戰，什么基因？
就是長期主義和短期主義基因的競爭。
12、任何事情都沒有對錯，先把書讀厚，再一次一次梳理。
13、任何東西都要有論據，不好要找原因，好也要找出原因，找到本質，以及有什么核心舉措。
14、事情的重要性不是以它的顆粒度來決定的，有些關鍵細節非常重要。
15、我自己覺得一個組織，
最好的方向就是抽象和具象的東西都在里面，
理性和感性都應該去做，
一般情況下抽象比較難，特別是在復雜的服務行業里面，大家不太容易做抽象的事情，
但因為產業發展都比較快，所以即便不抽象，沒有提升效率，沒有提升品質也不錯，但這不是我們希望的事兒。
16、即使今天做這個事兒不知道能不能贏，
但十年以后可能贏，每天做的工作都為了明天去加分。
17、組織內部對目標不去博弈，核心就是要對目標的方向基本達成共識。
18、做人要誠信，做公司要誠信，“吃差價”和“虛假房源”本質上都是騙，這是商業倫理出了問題。
19、作為一個CEO，要有格局，要能超出自己所處的位置來看問題。
比如，我作為公司，我能站到行業的角度；
我是一個行業，我能站在國家的角度；
我是一個國家，我能站在全球的角度。
20、在生意的選擇上，我們往往會看兩件事：
第一，這個市場是不是足夠大；
第二，是不是足夠復雜。
如果足夠的大，且足夠復雜，并且是在C端的，我們就很感興趣。
復雜的市場門檻高。
21、你要想贏，有兩個辦法，
第一個辦法讓自己變強，
第二個辦法讓別人變弱。
關心競爭對手多了，很容易用第二種辦法，因為比較容易。
這么做哦，很容易去打擊別人，
還會給自己一個心理暗示：不是我笨。
我覺得這對組織來說是很不好的一種情況，沒有一家企業是通過打擊別人而成功的。
真正強的團隊，包括強的名族、強的組織、強的個人，都是能做到三件事：承認先進、學習先進、超越先進。
尤其第一件事如果做不到，那么后面兩件事根本就不會發生。
22、“品質的規模化復制”從抽象到具象，不是你一個人懂，是一萬個人都要懂。
23、鏈家的經濟哲學是，我不要“能干”的人，不要“能干”的經紀人。
因為我們的理論認為，
凡是“能干”的經紀人都是他自認為“能干”的經紀人，
凡是自認為“能干”的經紀人都是自私的經紀人，
凡是自私的經紀人都是不跟人合作的經紀人。
我們要的是那種，不管是不是真的能干，自認為比較弱的人。
只有比較弱的人才需要別人幫助，需要別人幫助，才會去幫別人。
這是我們的基礎理念。
因為我所能觸及的關于“左暉”的信息比較匱乏，
所以推薦關于“左暉”的一本書籍吧，《詳談：左暉》。
Ps：以下是《詳談：左暉》這本書籍的一些原文摘錄。
1、李翔：
有沒有一度覺得這個事太難了，選錯行業了？
左暉：
其實一直有這樣的想法。
后來我問了一下大家，很多人都是這樣的，如果重新選，都不會選這個行業。
人都是看別人的事容易，看自己的事難。
李翔：
芒格說世界上的事分三類，正確的、錯誤的、太難的，我們一定要做正確的事，剩下的事不用干。
左暉：
我覺得我們這個“難”跟他那個“太難”是不太一樣的。
芒格的“太難”是說目標過于有挑戰性，
而我們這個所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：
第一就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒什么意義；
第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。
我覺得戰略是一個確定地點的事情，首先你要知道 A 在哪兒。
很多人描述不清楚 A 在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚 B 了。
確定了地點之后，有無數條路可以過去。
在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，我們往往選擇難的路。
怎么說呢……選擇難的路，成功的幾率其實是更高的，這也是我們今天的認識。
我覺得可能更主要的是這兩條理解。
2、李翔：
我看你的采訪，包括你之前也跟我講過，你特別喜歡講一句話，就是這 10 年來想的事情都沒怎么變過。
這些事情如果要說出來是什么？是那個使命嗎？
左暉：
我最近在看《劍橋中國史》，發現我們學歷史全都學的是斷代史，一個階段一個階段的歷史。
但我們不太追究歷史背后的線，不太追究背后是不是有一根線連著一些事情。
所以討論商業的時候，大家往往問的問題都是，你們在整個發展過程中大概經歷了幾個關鍵的階段、有什么關鍵的節點。
每次碰到這種問題，我都很無助。
起碼我不太想這個事情，或者說我關于這個事情沒什么想法。
因為在我的認識里，好像公司發展是比較代數曲線過來的狀況，是比較平滑的狀況。
李翔：
是一個“長”的過程。
左暉：
對，是“長”的一個過程，不是不斷栽一棵棵大樹的過程。
我們只不過在不同的時間里做不同的事情，但是這些事情都圍繞著一個大的方向。
這是我感覺的一種狀態，是我認為的一種狀態。
3、李翔：
你剛才講到年輕人那種比較急功近利、想要暴富感覺，
其實很多人是要通過加入一個上升期的公司來實現那惡狠狠地成功的。
現在貝殼也是一個市值非常高的公司了你會擔心它將吸引很多很優秀、但確實有這種心理的人嗎？
左暉：
我自己覺得這不是壞事，起碼不完全是壞的事情
中國到今天為止還有這種機會，就是完成階層縱向移動的機會。
很多國家，今天已經沒有這種機會了。
在這樣的情況下，我倒覺得今天社會上的很多觀點有點矯情，就是你既要這樣又要那樣，還有很多的抱怨，這是不對的。
在10年前或者20年前，所有人都在鼓勵創業，鼓勵拼博，我們不太在意今天吃著盒飯怎么怎么樣，吃著吃著有一塊石子硌了牙怎么樣。
我們今天說得不好聽是發展中國家，說得好聽是快速成長中的國家。
對于我們這個行業，對于我們這個組織都是樣的，都是發展中、成長中。
所以有這種狀態（“惡狠狠地成功”），并不一定不好。
但這種狀態的確是需要管理的，不能不管不顧，不能不在意別人的感受，不在意別人的利益，不能夠完全那么自我。
你需要照顧到人的感受，然后再去實現個的抱負。
4、李翔：
你們的團隊，后來也有空降的。
左暉：
對。
李翔：
他們的融入也非常自然嗎？
左暉：
我覺得非常自然。
我們的團隊，我覺得非常穩定，穩定的核心在于我們看人看得嚴。
我們看人的核心就兩個，
第一個是看人品，
第二個是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基礎在于，判斷這個人做事情是以團隊利益為先，還是以個人利益為先。
這個事情其實沒那么難判斷。
我們把這作為很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。
你把事情變簡單了，就容易了。
李翔：
這兩個標準應該很難通過一兩次面試看出來。
左暉：
我覺得沒那么難。
大多數人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃飯喝酒。
有些人通過喝酒，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什么。
李翔：
自我迭代能力，是可以通過問題問出來的嗎？
左暉：
問得出來。
我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。
人自我迭代的背后是，你的沖動來自哪里，你的原動力到底是什么。
核心就在于，你要追求事情的本質。
只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。
這件事要看起來沒那么難。
比如說，不人云亦云，這在我們現有的教育體系下太難了。
一個人如果具備這樣的能力，其實并不難看出來。
像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。
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摘自-林卿LinQ
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