海航破產重整迷思
時間：21-06-08 來源：漢哲咨詢
海航破產重整迷思
看懂海航，有助于我們更深入地理解復雜的中國商業環境和獨特的中國企業家精神。
2021年年初，巨頭海航集團宣布破產重整，此消息正式宣告了中國商業史上最大冒險的終結。海航的發展史，就是一部融資和資本運作史，海航破產重整也是中國金融歷史上一個里程碑式的事件。
大多數專家和媒體把海航今天的結局歸咎于其掌舵人的瘋狂多元化擴張戰略。其實，多元化作為一種企業發展戰略是中性的，沒有絕對的好與壞之分。多元化戰略如同一把劍，“劍本身并不傷人”，關鍵在于使用劍的人。
2003年非典之后，為規避單一業務帶來的經營風險，海航采取了“不把所有雞蛋都放在一個籃子里” 的主動多元化戰略布局。在過度多元化遭遇流動性危機后，海航又實施了被動專業化，卻一頭撞上2020年的新冠疫情，危在旦夕。
從表面來看，新冠疫情的“黑天鵝”是壓垮海航的最后一根稻草，但實質上是“人禍大于天災”。在筆者看來，此前海航專注主業的被動專業化，也加速了這個業務版圖遍及全球的商業帝國分崩離析。
1 如何看待多元化成長戰略
盡管從去年開始就不斷有海航破產重整的傳聞，但作為中國第四大航空集團的海航正式宣布其破產重整的消息還是震驚了業界。
破產重整是指對符合破產條件但是具有挽救希望的企業，不立即進行清算，而是在法院的主持下，指定破產管理人，依法清理企業債權債務，制定重整計劃，進行業務上的重組和債務調整，以幫助債務人擺脫財務困境，恢復營業能力。
對于海航集團來說，進入破產重整程序主要是按照“法治化、市場化”原則解決債權、債務問題，并不會影響其航空主業的正常運行。
一度位列世界500強、中國民企500強第二的海航曾是國內航空界的一個傳奇，亦是中國商業界的一個傳奇。
其實，海航不僅是航空巨頭，也是多元化巨頭，其所涉領域遍及航空、物流、實業、旅游、資本、地產、酒店等。海航剛成立時，直擊彼時中國民航業的痛點之一——服務差，給行業帶來一道靚麗的風景線。
憑借至誠服務精神和快速擴張理念，海航成為當時中國發展最快、最有活力的航空公司之一，致力于為旅客提供全方位無縫隙的航空服務，也成為中國第四大航空公司。
對企業來說，追求成長是一種近乎本能的需求，可持續發展和不斷成長才是目的，其他皆為手段。
關于企業發展與成長的研究文獻可謂汗牛充棟，其中最為著名的當屬安索夫（Ansoff）于1957年在《哈佛商業評論》發表的產品-市場成長戰略矩陣（如圖1所示）。由產品和市場兩個維度構成了2×2的安索夫矩陣，根據現有市場和新市場、現有產品和新產品或服務可細分為四種不同的成長性戰略選擇。
市場滲透：在現有市場中持續擴大現有產品或服務的市場份額。
市場開發：在新市場中通過現有產品或服務獲得新的客戶。
產品開發：在現有市場開發、改進新產品或服務以滿足現有客戶的新需求。
多元化：在新市場中開發新產品或服務。這是風險最大，卻也是潛在收益可能最大的一種選擇。
任何一個企業在其發展過程中都存在“經營多元化”的內在傾向。正是這種內在張力的存在，大多具有一定規模的企業都會選擇多元化經營。
目前較為通用的多元化分類方法是根據公司所經營業務的相關度，將多元化分為相關多元化和非相關多元化。
相關多元化又可進一步細分為市場相關型和技術相關型。從企業實踐和研究結果來看，相關多元化的成功概率比非相關多元化要高得多。
因此，大多數專家認為：企業應圍繞自身核心競爭力實施有限相關多元化戰略，并盡量避免非相關多元化。
換言之，核心競爭力是企業多元化經營成功的關鍵，企業應適度有限多元化經營，而不是業務越多越好。企業要警惕盲目的多元化，當企業因擴張增加的交易成本達到其多元化經營所取得的范圍經濟收益時，企業的多元化擴張也就達到了臨界點。
國內很多企業（家）偏好多元化而不是專業化發展，這除了主要與企業家個人偏好有關，還受到制度和市場環境的影響，即企業家的戰略決策必然受到外部因素的制約。
我國正處于經濟轉型和快速發展時期，國內眾多企業的多元化經營不僅有其自身的快速成長動機，還有資本迅速積累的現實需要，也有對相關政府部門的依賴而面臨的妥協遷就。
對于經濟快速發展和制度轉型時期諸多國內企業而言，多元化經營是企業快速發展壯大的一條理想途徑和可行之道，但同時應增強風險控制和核心能力的培養。
2 海航主動多元化擴張的動機和過程
企業進行多元化經營的總體動機主要體現在五個方面：
一是產生協同效應；
二是節約交易成本；
三是分散市場風險；
四是形成范圍經濟和規模經濟；
五是提高市場影響力。
企業實施相關多元化或非相關多元化戰略的動機不盡相同。相關多元化是通過公司層面核心競爭力的傳遞（如管理模式、技術、知識、經驗教訓等）或經營層面業務間的行為共享（如共享物流系統、采購系統、平臺系統等）來實現，因此多元化的主要目的是實現規模經濟、協同效應或提高市場影響力；而非相關多元化的主要目的則往往是為了改善財務狀況和降低市場風險。
總體來說，海航集團多元化經營的主要動機是：保持航空主營業務核心競爭力的同時，培育新的利潤增長點，在提高市場影響力的同時，實現財務經濟的快速增長。
草創于1993年的海南航空公司，起步資金僅1000萬元，連波音飛機的半個翅膀都買不起，也沒有其他可以融資的重資產。眼光獨到的創始人陳峰抓住了股份制改革試點的政策機遇，通過定向籌集的方式，募集了2.5億元作為海航的發展啟動資金。
經過27年開拓創新，海航從一家地方性航空企業一舉發展成為國際化企業集團。
從創業伊始，海航集團就致力于打造中華民族的世界級航空品牌，服務至上是其優良傳統和經營“圣經”，海南航空成為連續十年蟬聯“SKYTRAX全球航空公司獎”（航空業的奧斯卡）的五星航空公司，并于2018年躋身“全球最佳航空公司TOP10”榜單第7位；旗下海口美蘭國際機場為全球第八家、國內首家（除港澳臺地區）SKYTRAX五星級機場。
△在過度多元化遭遇流動性危機后，海航又實施了被動專業化，卻一頭撞上2020年的新冠疫情，危在旦夕
發展初期，不少企業懼怕被行業內的巨頭吞并，海航也不例外。為了避免被三大國有航空公司兼并，海航通過主動收購兼并來壯大自身產業規模。
海航起初沿著航空產業鏈展開經營，但后來這盤棋越下越大。海航原董事長王健意外身亡后，董事局主席陳峰曾道，“除了造避孕套的企業沒有，其他都買了。”
22個大行業中海航進入了一半之多，涉足細分行業竟高達44個。海航走上主動多元化經營的道路，這和2003年的非典疫情息息相關。
海航公告稱，2003年由于非典等原因公司虧損高達14億元，4－6月的收入同比降幅接近八成。
非典疫情不僅導致海航顆粒無收，還把海航創立10年來所有的利潤都搭了進去，痛定思痛，單一航空主營業務模式不僅投資大、風險大、周期性強，很難經受外部市場環境的波動，而且利潤很小，這讓海航兩位創始人達成共識：決定在多元化發展道路上加速，即以航空業務為起點，把海航從一個地方性的航空公司發展成為綜合性的產業集團。
巔峰之際，海航坐擁總資產1.5萬億元，在全球控制34家上市企業。
2004年以后，海航集團開始大規模進軍商業流通和房地產開發等領域，2015年初至2017年3月底，海航集團已交付完成的海外投資項目共28個，打造了海航航旅、海航物流、海航資本、海航科技四大產業板塊。
2015年，海航集團首次上榜《財富》世界500強。這家一千萬元起家的地方航空公司，被稱為當時“世界上擴張最快最穩健的企業之一”。
海航集團近些年的不走尋常路的裂變式發展與海航原董事長王健近乎瘋狂的擴張式發展理念密不可分。
2008年起，海航著手實施戰略轉變，2008－2016年，海航涉及戰略轉型的文件高達200多份。海航踏上了“以多方融資為支撐、以快速并購為主要手段的”多元化戰略擴張之路，英邁、希爾頓酒店和德意志銀行等名企先后被收入囊中。
2015年前后，海航成為全球最激進和最令人矚目的國際買家，總資產也從2015年年末的4000多億元，暴增至2017年年末的1.3萬億元。
2017年海航集團再度榮膺世界500強，并位列170位，較上年提升了183位。在2019年的中國民營企業500強榜單上，海航以6182.93億元的營業收入排名第二，僅次于華為。
3 海航被動回歸主業撞上“黑天鵝”
王健帶領的海航有兩大特點：一是瘋狂“買買買”，使得海航體型龐大；二是拼命往國外發展、轉移。2015－2017年瘋狂并購達到頂峰，海航的并購投資規模接近500億美元。
海航重并購但“輕整合輕管理”，結果導致業務板塊各自為政，無法實現協同效應。
王健的積極擴張透露出了中國傳統知識分子“修身齊家治國平天下”的家國情懷。但是，殘酷的現實讓他體悟到了“英雄末路”的苦澀。
2017年下半年，海航集團陷入空前的流動性危機。根據海航集團發布的年報顯示，2017年的負債額為6652億元，相比2016年攀升了一千多億元（如圖2所示），同比增長22.04%，短期借款亦高達1260.62億元。據2019半年報顯示，海航總資產縮水近900億元，剩余9806億元，還有7067.26億元債務待償。
雖然王健眼光不錯，用國內便宜的錢抄底買了不少海外優質資產。但海航的底蘊無法支撐起一家業務特別多元化的500強公司。多元化是企業管理能力的外溢，由于對買入資產的所在行業知之甚少，又缺乏足夠的管理人才和各業務專才，使得這些公司很難通過海航的持續管理和經營增值。
“企業”之“企”=“人+止”，即無“人”則“止”。
2017年上半年，銀監會點名海航、萬達、復星等幾家民企，國內商業界大為震動。隨后，國內的信貸環境愈發無法支持他們借新還舊。
為此，海航從過去全球的“買買買”模式，迅速切換為“賣賣賣”，開始一系列揮淚大甩賣，從海口大英山CBD到香港的地塊，以及美國、英國和澳大利亞的寫字樓，再到希爾頓酒店集團和德意志銀行的股份，均被相繼出售以便回籠資金，但海航的斷臂求生還是沒能緩解危機。
2018年7月， 海航集團原董事長王健意外身亡，更使海航集團瀕臨絕境，他的突然離世讓這艘巨輪駛向了更深的迷霧之中。65歲的陳峰放下毛筆和《精進人生》，重出江湖，再回一線擔任海航集團董事長，竭力領導海航踏上自救之路。
對于海航集團這次天翻地覆的變化，陳峰進行了深刻反思。
他認為造成這次流動性危機的原因，表面上是海航集團決策層在施展宏圖大業的過程中，沒有把握好國際國內經濟形勢的變化趨勢，本質上卻是領導層自身修煉不足、個人欲望膨脹的惡果。
他認為企業必須重新回到中國傳統文化中尋找精神資源，修煉“人心惟危，道心惟微；惟精惟一，允執厥中”的十六字心法（出自《尚書·大禹謨》）。
陳峰按照國家監管層指示，重新聚焦主營業務，回歸航空主業，并迅速剝離與航空業務不相關的其他板塊業務，著手處理海內外非主業資產。
在“撥亂反正”和大刀闊斧的組織變革中，陳峰不禁感慨：千萬不要高估自己，你就是賣票的命。臨危受命的陳峰堅定不移去杠桿，重新聚焦航空主業，以航空實業為中心，把旗下業務凝練為海航航旅、海航物流、航空技術、航空租賃四大板塊，精簡業務組合，優化資產結構
截至2019年6月底，在10個月的時間里，海航集團處置了近3000億元資產，主要聚焦在金融、地產等非航空資產和業務。值得一提的是，海航搶抓航空貨運逆勢發展機遇，開展實施“客改貨”業務，在一定程度上緩解了海航的流動性困難。
自2017年底爆發流動性風險以來，海航集團在各界的大力支持下積極開展“自救”行動，去杠桿、減業務、優資產，但種種自救舉措并未能徹底化解風險，回歸航空主業的海航又一頭撞上了2020年新冠疫情的“黑天鵝”。
疫情期間 “活下去”成為航空公司、機場甚至航空產業鏈上大大小小企業的唯一法則。主營單一航空業務模式的國航、東航、南航都出現了巨額虧損，還未完全從多元化泥沼走出的海航更是風雨飄搖。
根據海航發布的2020年第三季度報告顯示，其凈利潤虧損156.27億元，同比下滑2645.12%。流動性危機風險難以化解，巨大的資金缺口使得政府和債權人原已脆弱的信任旋即崩盤。
海航自救失敗后，2020年2月29日，海南省人民政府牽頭成立了“海南省海航集團聯合工作組”，全面協助、全力推進海航集團旗下2300家公司的風險處置工作。
4 復盤總結
企業的成長發展是一個“取勢、明道、優術和正心”的過程，也是考驗企業如何“活下來、活得好和活得久”的過程。
按照被動或主動、專業化或多元化，我們可以分出四種不同的成長性戰略選擇：圖3的2×2矩陣由主觀意愿和戰略選擇兩個維度組成。
海航采取的戰略選擇是非典后的主動多元化和新冠前的被動專業化。海航的多元化起源于非典，目的是為了化解單一的航空模式風險，但過度多元化卻帶來了空前的流動性危機。為了化解風險和斷臂求生，海航對其多元化業務進行了大刀闊斧式的剝離，并重新回歸原有航空主業。
但歷史仿佛開了一個玩笑，搖搖欲墜的海航遭遇了2020年新冠疫情，單一的航空模式讓企業現金流又斷了。海航從單一航空業到主動多元化（做加法），又到專注主業的被動專業化（做減法），結果反倒加速了這個業務版圖遍及全球的商業帝國分崩離析。
海航面臨的危機根源主要是領導者戰略的非理性，讓本來核心業務非常出色的企業走上了過度多元化的不歸路，加之宏觀形勢判斷失誤、節奏把握不好、嚴重性估計不足，進而導致企業隨時面臨崩盤風險。
在當今時代，缺乏核心競爭力的多元化戰略將會給企業帶來更大的風險，多元化是柄雙刃劍，是“餡餅”也是“陷阱”。
中國企業必須秉持戰略理性，專注主業與核心競爭力。“適度有限相關多元化”或許是企業快速發展的一條可行之道，但認為自己什么都能干、什么都可以干時，禍患就已埋下。
陳明哲教授曾說過，“一招半式闖天下，一招練到極致便是絕招。” 在黑天鵝時代，“精一專注”的企業才更具有組織韌性，進而化“危”為“機”，只有那些保持理性專注的企業才能穩健地走下去。
海航曾經是過去40年中國經濟奇跡的一個縮影，是變革與發展的產物。看懂海航，有助于我們更深入地理解復雜的中國商業環境和獨特的中國企業家精神。
27年來，海航一直在鋼絲上跳舞，但每次都能絕處逢生。當無米下鍋的時候，王健還想著75億元收購當當網。2013年，陳峰曾拋出“超級X計劃”：“2020年，海航將進入世界500強前100名左右，營收在8000億元到10000億元；2030年海航進入世界500強前50名，營收在15000億元。” 巔峰時期的海航甚至提出過“進入世界10強，總資產30萬億元”的宏偉目標，而它今天的結局實在令人扼腕嘆息。
希望海航的破產重整是一次涅槃重生的機會，在未來成為海航發展史上的重大里程碑，重新開始新的征程。
作為一個行業巨頭，要想持續做強做大，或多或少都會涉及一定程度的多元化。企業家有雄心做強做大，這是企業發展的原動力，但是需要把握多元化發展的節奏和速度。
任正非曾講過：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。”方向正確、節奏走得好，企業就會進入良性發展；相反，如果方向不清晰，節奏不合理（過快），一旦資金鏈出現問題，企業就會陷入危機。
海航過于激進的多元化，特別是短期內的瘋狂擴張，給企業埋下了巨大隱患。
因此，企業家應學會敬畏企業發展的規律，須在效率、品質、創新和客戶響應這四個方面修煉自身內功，培養基于核心能力的真實競爭力。企業真實競爭力的本質是在信用的前提下，通過創新推進、效率提升、質量保證，進而提升人性效率，為消費者創造更多價值的能力。
那些背離公正、背離誠信、背離責任、背離規律（非創新和非效益）的只擁有虛假競爭力的企業注定是曇花一現。
摘自-漢哲咨詢
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